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Astroturismo en hoteles: cómo los fenómenos astronómicos están transformando la demanda

Carmen Sánchez Martínez — Mon, 20 Jul 2026 09:03:19 +0000

Con la llegada del próximo eclipse, el interés por el astroturismo vuelve a situarse en el centro de atención, especialmente en hoteles. Aunque tradicionalmente la demanda hotelera ha estado condicionada por factores como la ubicación, el clima o la estacionalidad, en los últimos años ha ganado fuerza un fenómeno capaz de modificar estos patrones: el turismo astronómico. Cada vez son más los viajeros que organizan sus escapadas en función del calendario astronómico para contemplar lluvias de estrellas, eclipses solares o auroras boreales. Esta tendencia, impulsada por la búsqueda de experiencias únicas y el contacto con la naturaleza, representa una oportunidad cada vez más importante para el sector hotelero, especialmente en destinos rurales o con cielos de baja contaminación lumínica, donde la observación astronómica alcanza su máximo potencial. Aunque el astroturismo suele asociarse con alojamientos rurales o destinos certificados por la calidad de sus cielos, los hoteles urbanos tampoco quedan al margen. Muchos viajeros utilizan las ciudades cercanas como base para desplazarse posteriormente a los puntos de observación. El auge del astroturismo, en hoteles El astroturismo combina naturaleza, ciencia y sostenibilidad. No se trata únicamente de observar el cielo, sino de vivir una experiencia completa alrededor de la astronomía. Muchos destinos ya organizan observaciones guiadas, actividades nocturnas, talleres de fotografía astronómica o colaboraciones con asociaciones especializadas. Lo interesante es que este perfil de viajero suele planificar con mucha antelación, permanece varias noches en el destino y está dispuesto a pagar un mayor valor por una experiencia diferenciadora. Esto convierte al astroturismo en un segmento especialmente atractivo para el sector hotelero. ¿Qué ocurre cuando se acerca un eclipse? Ciudades y provincias como A Coruña, Teruel, Burgos o Soria ya se preparan para recibir a miles de visitantes con motivo del próximo eclipse. Este fenómeno astronómico, además de su indudable atractivo científico y turístico, supone un importante impulso para la demanda hotelera. Los eclipses solares se consideran generadores de demanda turística puntual. Su carácter excepcional, unido a que solo pueden observarse en determinadas franjas geográficas, hace que numerosos viajeros planifiquen sus desplazamientos con meses e incluso años de antelación para disfrutar de las mejores condiciones de observación. Para los hoteles, este comportamiento se traduce en una serie de efectos muy concretos sobre la demanda: Para los establecimientos hoteleros, un eclipse puede llegar a generar un impacto comparable al de un gran evento deportivo, un festival o un congreso internacional, convirtiéndose en una oportunidad excepcional para optimizar tanto la ocupación como los ingresos. El papel del Revenue Manager Aquí es donde entra en juego el Revenue Management. Muchos establecimientos centran su estrategia únicamente en la ocupación prevista, pero los fenómenos astronómicos obligan a mirar mucho más allá del histórico de demanda. Una estrategia de revenue eficaz debería contemplar aspectos como: Porque, en ocasiones, la mayor oportunidad de incrementar el revenue no está en mirar las reservas… sino en mirar al cielo. Más allá del alojamiento: crear experiencias Los hoteles que mejor aprovechan este tipo de acontecimientos no solo tratan de vender alojamiento. También diseñan propuestas de valor específicas: En el caso de los hoteles urbanos, aunque las condiciones de observación suelen verse limitadas por la contaminación lumínica, también pueden convertir estos eventos en una oportunidad. Una opción es organizar rutas o desplazamientos a enclaves cercanos con mejores condiciones para contemplar el fenómeno astronómico, ofreciendo transporte propio o en colaboración con empresas especializadas. De esta forma, el hotel amplía su propuesta de valor y permite a sus huéspedes disfrutar de la experiencia sin necesidad de planificar el desplazamiento por su cuenta. Estas iniciativas no solo incrementan el ingreso por habitación, sino también los ingresos complementarios y la satisfacción del huésped.

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Creatividad revenue en tiempos de IA: formular mejores preguntas cuando la tecnología ya tiene demasiadas respuestas

datahotel — Thu, 02 Jul 2026 07:38:53 +0000

Puede parecer contradictorio, pero cuanto más avanza la automatización, más importante se vuelve la creatividad revenue. Esta reflexión nace de una de las ideas que nos llevamos del Global Revenue Forum Madrid 2026: la tecnología ya no impresiona solo por lo que automatiza, sino por el tipo de decisiones que permite tomar. Y en ese nuevo contexto, la creatividad revenue empieza a ocupar un lugar mucho más estratégico. No hablamos de creatividad como improvisación. Tampoco de hacer “cosas originales” por hacerlas. Hablamos de la capacidad de plantear nuevas preguntas, detectar oportunidades menos evidentes y construir estrategias que no dependan únicamente de reaccionar al mercado. Porque si la IA puede procesar datos, detectar patrones y acelerar respuestas, el diferencial empieza a estar en otro sitio: en saber qué merece ser preguntado. Qué entendemos por creatividad revenue Creatividad revenue, en tiempos de IA, es aprender a formular mejores preguntas cuando la tecnología ya puede procesar casi todas las respuestas evidentes. Es detectar que quizá el problema no está en subir precio, sino en entender por qué una tarifa aparentemente competitiva no convierte en determinados canales.Es cruzar demanda, reputación, cancelaciones, restricciones y coste de distribución para descubrir que una fecha “bien vendida” no siempre es una fecha bien optimizada. Y, sobre todo, es diseñar reglas que reflejen el criterio del hotel, no solo automatismos genéricos. La IA no elimina el criterio: lo pone a prueba Durante años, muchos equipos revenue han trabajado desde la urgencia: revisar pick up, mirar forecast, controlar disparidades, vigilar el compset, ajustar restricciones, responder a la presión de la ocupación o reaccionar ante cambios de demanda. La IA puede ayudar a reducir parte de ese ruido operativo. Puede ordenar señales, detectar desviaciones y acelerar análisis que antes requerían mucho tiempo. Pero eso no significa que el criterio desaparezca. Más bien al contrario. Cuando la tecnología puede generar escenarios, comparar variables y proponer caminos, la pregunta ya no es solo “qué está pasando”, sino qué interpretación tiene más sentido para ese hotel, en esa fecha, con esa demanda, ese canal, ese cliente y esa estrategia. Ahí es donde la creatividad revenue empieza a ser una ventaja competitiva. De reaccionar al mercado a diseñar mejores decisiones Una estrategia revenue poco creativa tiende a moverse por reflejos conocidos: si sube la ocupación, sube el precio; si baja la demanda, se activa una promoción; si el compset se mueve, se replica el ajuste; si una fecha se llena rápido, se da por buena. Pero el mercado actual no siempre responde de forma lineal. Una regla automática puede estar funcionando desde el dato, pero no necesariamente desde la estrategia.La creatividad revenue aparece cuando el equipo no se queda en la respuesta evidente y se atreve a revisar la lógica que hay detrás de cada decisión. Automatizar no es dejar de pensar Uno de los grandes errores al hablar de IA en revenue management hotelero es plantearla como una sustitución del pensamiento humano. Pero automatizar no debería significar dejar de pensar. Debería significar liberar tiempo para pensar mejor. La tecnología puede ayudar a ejecutar mejor, pero el valor diferencial aparece cuando el equipo sabe traducir su criterio en reglas, condiciones, escenarios y prioridades. La creatividad revenue también se diseña Quizá la parte más interesante es esta: la creatividad revenue no depende solo de una persona especialmente intuitiva o brillante. También se puede diseñar dentro de la forma de trabajar de un equipo. Se diseña cuando: Y se diseña cuando la tecnología se adapta al criterio del hotel, no cuando el hotel tiene que adaptar su estrategia a una lógica cerrada de sistema. El revenue que viene será más humano En ese sentido, la creatividad revenue no compite con la IA. La necesita como palanca, pero sigue dependiendo de algo mucho menos automatizable: saber qué merece ser preguntado. La IA puede ayudar a analizar más rápido. Puede encontrar patrones, anticipar señales y facilitar decisiones. Pero el revenue del futuro no será más estratégico solo por tener más tecnología. Lo será si esa tecnología permite a los equipos recuperar espacio analítico, pensamiento crítico y capacidad para construir una estrategia más propia. Porque quizá el gran cambio no está en que la IA responda mejor, está en que nos obliga a preguntar mejor.

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Revenue creativo: cuando pensar diferente también mejora el rendimiento hotelero

datahotel — Tue, 19 May 2026 14:45:33 +0000

En revenue management hotelero, durante mucho tiempo se ha asociado la optimización únicamente al precio: subir tarifas, reaccionar a la demanda o ajustar más rápido que el mercado. Pero cada vez más equipos están descubriendo otra ventaja competitiva: el revenue creativo. Porque cuando todos miran los mismos datos, reaccionan parecido y utilizan estrategias similares, pensar distinto puede marcar una diferencia real. Precisamente sobre esta idea habló Erik Kjorstad recientemente durante el Smart Travel News Roadshow↗, compartiendo una reflexión muy alineada con el momento que vive el sector: muchas veces, el verdadero diferencial aparece cuando conseguimos salir de la reacción constante y generar espacio para pensar estratégicamente. Y ahí es donde la automatización también cambia de papel. No solo ayuda a agilizar operativas o automatizar tareas repetitivas, sino que permite recuperar tiempo para analizar mejor, cuestionar decisiones habituales y replantear estrategias revenue desde otro ángulo. Hace unos días compartimos precisamente algunos pasos sencillos para entrenar un pensamiento revenue más creativo: Porque muchas veces, el revenue más interesante no nace de reaccionar más rápido, sino de encontrar nuevas formas de interpretar el contexto, distribuir la demanda o generar valor más allá del precio.

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¿Es obligatorio pedir el DNI en hoteles? Qué dice la normativa en España

datahotel — Tue, 28 Apr 2026 11:08:34 +0000

En los últimos meses, la normativa sobre DNI en hoteles en España ha generado muchas dudas en la operativa diaria de los alojamientos. Con la entrada en vigor del Real Decreto 933/2021, la obligación de recoger datos de los huéspedes está clara. Lo que no siempre está tan claro es cómo hacerlo correctamente. Y aquí aparece una de las preguntas más repetidas: ¿Es obligatorio pedir el DNI en hoteles o guardar una copia? La respuesta es sencilla: no es obligatorio solicitar una copia del DNI. Qué exige la normativa sobre DNI en hoteles El Real Decreto 933/2021 establece que los alojamientos deben recoger determinados datos de los huéspedes antes del check-in. Entre ellos: Esto forma parte de la normativa de registro de viajeros en hoteles en España. 👉 Pero importante: La ley obliga a recoger datos, no a almacenar documentos completos. El error más común en hoteles Para cumplir con esta normativa, muchos alojamientos han optado por pedir: 📄 Copia del DNI o pasaporte Es una práctica extendida… pero incorrecta. Por qué no debes pedir una copia del DNI Según la Agencia Española de Protección de Datos, solicitar una copia del DNI en hoteles: ❌ Supone un exceso de datos❌ Vulnera el principio de minimización del Reglamento General de Protección de Datos El motivo es claro: el DNI contiene más información de la necesaria, como fotografía o datos personales adicionales, que no forman parte de las obligaciones legales del alojamiento. Además, almacenar estos documentos aumenta el riesgo de uso indebido o suplantación de identidad. Cómo cumplir la normativa correctamente La forma correcta de aplicar la normativa de DNI en hoteles es más simple de lo que parece: ✔️ Recoger únicamente los datos obligatorios✔️ Utilizar un formulario (digital o en recepción)✔️ Verificar la identidad sin almacenar el documento Cómo verificar la identidad sin copiar el DNI Una de las dudas habituales es cómo validar la identidad del huésped sin pedir el documento. Existen varias opciones: Es decir, puedes cumplir con la normativa sin necesidad de almacenar copias. DNI en hoteles: más allá de la ley Este tema no va solo de cumplir con la normativa de protección de datos en hoteles. Va de algo más amplio como reducir riesgos, optimizar procesos y evitar recopilar información innecesaria. En muchos casos, los procesos se mantienen por inercia. Pero este es un buen ejemplo de algo que conviene revisar. No es obligatorio pedir una copia del DNI en hoteles en España.Lo obligatorio es recoger los datos necesarios para identificar al huésped, y hacerlo respetando el principio de minimización.

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Lisboa o Barcelona: digitalizar el criterio, el siguiente paso del revenue hotelero

datahotel — Tue, 14 Apr 2026 11:26:42 +0000

El pasado febrero de 2026, parte del equipo de Dataria estaba en Barcelona, en el Roadshow de Smart Travel News, mientras que otra cruzaba la frontera hacia Lisboa para participar en la BTL – Better Tourism Lisbon Travel Market, junto a Host Hotel Systems. Dos ciudades. Dos contextos. Pero una misma conversación de fondo: el revenue está cambiando. Y no tanto por las herramientas, sino por cómo se toman decisiones dentro de los hoteles y como incide la tecnología en esto. En esta entrada hablaremos de la importancia de digitalizar el criterio revenue hotelero. Dos ciudades, una misma realidad Barcelona y Lisboa podrían parecer escenarios distintos, pero lo que observamos en ambas tenía mucho en común: equipos con acceso a más datos que nunca, múltiples herramientas y una alta presión operativa, sobre todo en los hoteles vacacionales. Aun así, muchos hoteles, independientemente de su tipología, pueden sentirse identificados. Y nos referimos a una de las paradojas más habituales en el revenue actual: Cuanta más tecnología tenemos, más difícil parece ordenar y digitalizar el criterio revenue. No porque falten datos o herramientas, sino porque se hace evidente la falta de estructura para convertirlos en decisiones consistentes. De automatizar precios a estructurar decisiones Durante años, el foco ha estado en automatizar: precios, respuestas y operativa. Esto, sin duda, aporta eficiencia, pero también deja al descubierto algo importante: La automatización solo acelera decisiones que no siempre están bien definidas. No se trata solo de automatizar lo que hacemos, sino de definir mejor cómo decidimos. El concepto clave: digitalizar el criterio revenue En Lisboa, dentro del programa Host Speakers, compartimos una idea que cada vez aparece más en las conversaciones con hoteleros: Digitalizar el criterio revenue. Erik y Carolina durante su ponencia en la pasada BTL. ¿A qué nos referimos exactamente? A convertir la estrategia y la lógica de decisión del hotel en algo claro, documentado, compartido y aplicable de forma consistente. No para sustituir el criterio humano, sino para preservarlo, alinearlo dentro del equipo y hacerlo escalable. Vacacional: donde digitalizar el criterio revenue cobra más sentido En el segmento vacacional, esta necesidad se vuelve aún más evidente. Hablamos de entornos donde conviven canales online y tour operación, las estancias son más largas, las restricciones y cupos tienen un peso clave y el impacto de una decisión se multiplica. Durante mucho tiempo se ha asumido que el vacacional tiene “menos margen estratégico”. Pero lo que vemos en la práctica es otra cosa: No faltan variables, sino espacio para trabajar con ellas en profundidad. Y esto, a su vez, demuestra cómo el bloqueo frente al avance tecnológico no está en la complejidad, sino en la carga operativa del día a día, que no permite ni reflexionar sobre mejoras ni implementarlas, incluso cuando ya han sido identificadas. Cambiar el rol del revenue (De ejecutar a diseñar) Cuando el criterio está estructurado y digitalizado, no solo cambian los resultados, sino también el tipo de trabajo. Las decisiones dejan de depender de momentos puntuales, lo que permite al equipo ganar autonomía. Al mismo tiempo, la operativa pierde peso frente a la estrategia. El revenue deja de ser solo ejecución para convertirse en diseño: de reglas, de escenarios y de estrategias a medio y largo plazo. Tecnología como extensión del criterio revenue (no como sustituto) Aquí es donde la tecnología encaja de verdad. No como un sistema que decide por el equipo, sino como uno que ejecuta lo que el equipo ha definido previamente. Cuando esto ocurre, la coherencia aumenta, la dependencia disminuye y el tiempo se libera para lo importante. La tecnología deja de ser una herramienta aislada y pasa a ser una extensión ejecutora del criterio del hotel. Conclusión: por qué digitalizar el criterio revenue hotelero no depende del mercado Lisboa o Barcelona: Vemos que está cambiando es la forma en la que los hoteles toman decisiones. El siguiente paso del revenue no está solo en tener más datos, ni siquiera en contar con mejores herramientas. Está en algo más estructural: en cómo se define, cómo se comparte y cómo se ejecuta el criterio. Y ahí es donde se abre una oportunidad real para los equipos. Si este enfoque encaja con tu forma de entender el revenue, podemos enseñarte cómo llevarlo a tu operativa diaria. 👉 Solicita una demo dedicada con nuestro equipo

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Revenue hotelero en evolución: cómo estructurar y escalar el criterio revenue dentro de un hotel

Némesis Zerga — Mon, 30 Mar 2026 15:05:20 +0000

Hay una paradoja que, a simple vista, parece no tener salida y con la que muchos equipos de revenue conviven a diario: disponen de más datos y herramientas que nunca, pero viven con mayor presión operativa y dependencia de decisiones individuales. Cómo estructurar y escalar el criterio revenue dentro de un hotel empieza a tomar forma como una vía real para abordar esta situación. Es decir, convertir la estrategia y la lógica de decisión de los hoteles en procesos y reglas que puedan aplicarse de forma consistente primero mediante metodología y luego automatizable a través de tecnología. Lejos de sustituir el criterio humano, este modelo busca precisamente lo contrario: preservarlo, compartirlo y hacerlo escalable dentro de la organización con beneficios indirectos que además veremos más adelante. De la intuición individual a la inteligencia compartida Durante años, gran parte de las decisiones de revenue han dependido de la experiencia de una única persona o en el mejor de los casos, de un pequeño equipo. Sin duda este conocimiento experto es extremadamente valioso, esta situación también genera riesgos operativos: dependencia excesiva, dificultad para transmitir criterios al resto del equipo, estrategia sin documentar o identificar y decisiones difíciles de replicar. Cuando esto ocurre, los hoteles suelen observar beneficios cómo: A raíz de la reciente charla de nuestra directora comercial, Carolina Bobes —“Cómo dejar de pasarse la pelota de la automatización”↗— y del gran interés que ha generado, desarrollamos este artículo para profundizar en «cómo estructurar y escalar el criterio revenue dentro de un hotel». La estructura en la que se presentó originalmente partía de una infografía sencilla, donde se recogen cuatro pasos clave para perder el miedo a automatizar. Llegar hasta aquí no es casualidad: es el resultado de una planificación detallada como la que desarrolla nuestro equipo y que desgranamos más abajo y que permite seguir los pasos con decisión. 5 pasos para digitalizar el criterio en revenue Este proceso no comienza con la tecnología, sino mucho antes con la estrategia. Carmen Sánchez, Responsable de Experiencia de Usuario nos explica que ha mapeado gracias a su experiencia con usuarios de Dataria Revenue Technology que la digitalización del criterio en revenue suele desarrollarse en cinco etapas clave. 1. Empieza por la estrategia, no por el software Antes de bucear en la amplia oferta de herramientas, es fundamental definir el rumbo del hotel. Esto implica establecer objetivos claros de revenue y rentabilidad en números concretos y posteriormente identificar los indicadores clave (KPIs) que acompañen el control y seguimiento de la efectividad de los ajustes llevados a cabo para alcanzar estos objetivos definidos. Estos aspectos, objetivos y KPIS a trackear y hacer seguimiento se recomiendan estén recogidos en un documento estilo ROADMAP donde se pueda ver además del paso a paso en la selección, adquisición e implantación tecnológica sino en el orden que se realizar. Un esquema aproximado para este roadmap tecnológico claro y accionable podría ser: Por ejemplo, un hotel urbano detecta que su rentabilidad está limitada por una alta dependencia de OTAs y decisiones de pricing poco ágiles, por lo que define como objetivo aumentar su ADR un 10% y reducir el coste de distribución en 3 puntos en 9 meses. A partir de ahí, establece KPIs como RevPAR, coste de adquisición y mix de canales, y diseña un roadmap tecnológico donde identifica qué necesita incorporar (un RMS para optimizar precios, un BI para ganar visibilidad y un rate shopper para entender su posicionamiento), en qué orden implementarlo y qué impacto espera medir en cada fase. 2. Define el ecosistema tecnológico adecuado Una vez clara la estrategia, el siguiente paso es revisar las herramientas que la harán posible. Gracias al ROADMAP, podremos filtrar cada proveedor tecnológico bajo los criterios de selección que hemos construido. En esta fase, además se analiza el ecosistema actual de distribución y pricing del hotel, identificando dónde la automatización puede aportar valor y cómo las funcionalidades de sistemas como RMS, herramientas de Business Intelligence o Rate Shopper pueden trabajar de forma coordinada. En este punto ya no solo es preseleccionar proveedores recomendables, sino hacer el ejercicio inverso bajo las siguientes preguntas: El objetivo no es añadir más tecnología, sino construir un stack coherente que respalde el horizonte tecnológico y a su vez, la estrategia del hotel. 3. Convierte el criterio en reglas operativas Es importante aclarar que en este punto no hablamos de la estrategia general de revenue tecnológico del hotel, sino de los criterios detrás de la política de precios y de segmentación, que es un componente clave para cumplir los objetivos generales planteados en el punto 1. Paso intermedio: Identificar y concretar la estrategia antes de digitalizarla No se puede automatizar eficazmente aquello que no se ha definido o identificado previamente: los objetivos de ADR, RevPAR, estrategia de distribución o mix de canales actúan como guía para cada decisión posterior. Para identificar esta estrategia puedes analizar tu operativa por medio de un cuestionario para entender cómo tomas decisiones en cuanto a estacionalidad, segmentación y tipo de demanda y umbrales, reglas internas y uso de datos históricos, por citar alguno de ellos. Una vez claros estos parámetros, la estrategia puede convertirse en operación: reaccionar ante cambios de demanda, ajustar precios según la posición competitiva o priorizar determinados segmentos de forma dinámica. Es en este punto donde se produce el verdadero encuentro entre tecnología y personas: Los algoritmos construidos gracias a reglas (conjunto de condiciones y acciones consecuentes) ejecutan la política de precios, mientras que el control y la interpretación siguen en manos del hotelero, asegurando que cada decisión esté alineada con los objetivos generales de la organización. Una vez identificada esta política de precios —por ejemplo, cómo ajustar tarifas según temporada, eventos o cambios en la demanda—, se traduce en reglas operativas que puedan ejecutarse mediante la tecnología: El roadmap tecnológico acompaña esta transición, marcando qué herramientas incorporar, en qué orden y cómo integrarlas, pero nunca reemplaza la lógica de decisión, sino que la amplifica y la hace escalable. 4. Alinea y forma al equipo La tecnología

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Cómo dejar de “pasarse la pelota” en revenue: de la operativa reactiva a la automatización con criterio en hoteles

Némesis Zerga — Thu, 26 Mar 2026 21:09:49 +0000

En el último evento de TecnoHotel ↗ en una plaza consolidada y reconocida como la de Tenerife, Carolina Bobes, Directora Comercial de Dataria Revenue Technology, puso palabras a una sensación que muchos equipos revenue conocen bien, pero pocas veces verbalizan: “Esto podría automatizarse” y “No estamos aprovechando en profundidad nuestra tecnología”. En un contexto donde la ocupación se mantiene fuerte, el foco ha cambiado.Ya no se trata de llenar habitaciones, sino de hacerlo mejor: con más margen, más espacio para el trabajo creativo y estratégico y menos fricción operativa. Y sin embargo, muchos equipos siguen atrapados en una dinámica conocida:decisiones urgente constantes, carga operativa elevada y una sensación de que automatizar lo existente es practicamente imposible ya que ni manualmente se controla al 100%. El problema no es la automatización. Es el criterio revenue Durante años, el revenue vacacional se ha gestionado desde la experiencia individual, decisiones basadas en negociaciones heredadas de contratos y temporadas históricas, ajustes reactivos, gestión de promociones y restricciones, dependencia de perfiles clave y muchas, muchas incidencias de última hora. El resultado es una operativa donde, cada día exige nuevas decisiones, el criterio no siempre es compartido, y se termina “pasándo la pelota” de la automatización, que además, se va “haciendo bola”. No porque no haya herramientas, sino porque o no se tiene una lógica o estrategia estructurada identificada que las sostenga o, no hay un roadmap claro de transición o evaluación tecnológica alineada con los objetivos estratégicos del hotel o cadena. Automatizar sin ordenar = escalar el caos Uno de los puntos más claros de la ponencia fue el enfatizado por Carolina, “Automatizar sin definir antes cómo decides solo multiplica el problema”. Cuando no existe una estrategia clara traducida o digitalizada en reglas: Por eso, el primer paso no es tecnológico, realmente es metodológico. De reaccionar a diseñar: el verdadero cambio La propuesta no pasa por automatizar más, sino por hacerlo de forma sólida y coherente según las particularidades y objetivos de cada hotel. Esto implica un cambio de enfoque: En otras palabras, no buscas automatizar decisiones, las desiciones seguirán siendo tomadas por el equipo o directiva revenue. Se trata más bien de automatizar los criterios de decisión que componen una estrategia. Y esto cambia completamente el rol del revenue, volviéndolo más creativo… con espacio real para pensar y decidir. El mito del vacacional: ¿realmente es rígido? Hubo un momento en el que se cuestionó algo que llevamos años dando por hecho: que el segmento vacacional tiene “poco juego”. Aunque, al mirarlo con más detalle, esa idea empieza a desdibujarse. Porque con una base de datos de calidad y sobre todo, el tiempo suficiente para hacer cruces de datos más innovadores, se pueden leer particularidadades como life time value, múltiples recorridos de cliente, comportamientos de demanda que no responden a un único patrón y una capacidad de segmentación mucho más amplia de lo que solemos activar. El problema no es la falta de variables. Es que todavía no estamos entrando lo suficiente en ellas. Muy probablemente porque estamos atrapados en una operativa absorbente. Automatización con criterio en hoteles sin perder control: sí, es posible Luego del juego de la marcó que marcó el inicio de la ponencia de nuestra directora comercial, reconocimos a través de diferentes posturas típicas, como uno de los mayores bloqueos del sector es el miedo: “Si automatizo, pierdo control” La clave está en cómo se diseña el sistema. Un enfoque basado en: bloques, reglas, lógica modular. Esto permite algo fundamental: que la tecnología no imponga una estrategia, sino que ejecute la del propio hotel. Así, la automatización se convierte en una extensión del criterio, en su digitalización podríamos decir. El verdadero impacto: recuperar el espacio para pensar Automatizar no va solo de eficiencia. Va de transformar el tipo de trabajo que desarrollan los equipo revenue. Cuando se traslada la carga operativa a la tecnología revenue: aparece el tiempo para analizar, probar, experimentar, ajustar con intención y construir estrategia. La automatización devuelve el espacio al pensamiento revenue para innovar, replantearse y desarrollarse. Y con ello, el revenue manager deja de gestionar el día a día… y empieza a diseñar cómo quiere jugarlo. Entonces, ¿por dónde empezar a automatizar con criterio en hoteles? La ponencia dejó una hoja de ruta clara, lo primero es identificar tu pensamiento revenue actual: Una nueva forma de entender la automatización en revenue La automatización no es el inicio del camino.Es una consecuencia de cuando tienes consolidada una estrategia y criterio revenue claro, compartido y estructurado, entonces tu stack tecnológico se convierte en un sistema que ejecuta tu estrategia, con la misma lógica y en todo momento. Aprende más sobre este concepto, en la charla de Carolina en Tenerife, en el paso Tecnohotel Ontour:

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Antes del pricing, están los ingredientes de una estrategia revenue

Némesis Zerga — Wed, 25 Mar 2026 15:54:00 +0000

En revenue hotelero solemos poner el foco en el precio: cuánto subir, cuándo ajustar, cómo posicionarse frente al compset. Pero el pricing no es el punto de partida. Es la consecuencia de una estrategia revenue ajustada al potencial y objetivos de tu hotel. Antes de cualquier decisión de precio, hay una capa previa e inicial que muchas veces no está lo suficientemente definida o identificada: los factores que intervienen en esa decisión y la lógica con la que se combinan. A raíz del artículo publicado por nuestro equipo de contenido en Smart Travel News↗ ponemos el foco justo ahí. El problema no es la falta de información, sino su estructuración La mayoría de hoteles hoy operan con: El reto no suele estar en acceder a esta información, sino en definir cómo se utiliza de forma consistente en la toma de decisiones y en relación al tiempo operativo del equipo revenue. Es decir, no basta con mirar los datos. Hay que establecer qué peso tiene cada variable y en qué contexto. Sin ese marco, el resultado es conocido: Una estrategia revenue es un sistema de decisión Cuando hablamos de estrategia, no hablamos de una intuición general o de “tener experiencia”. Hablamos de algo mucho más concreto: un sistema que define cómo se toman decisiones de pricing en función de múltiples variables. Algunas de las más habituales: Pero lo relevante no es la lista, sino la relación entre ellas: 👉 ¿qué ocurre si sube la demanda en corto plazo?👉 ¿cómo afecta una cancelación elevada en determinados segmentos?👉 ¿qué margen de precio permite tu posicionamiento real, no solo el deseado? Sin responder a esto, el pricing se convierte en una reacción, no en una decisión. De variables sueltas a lógica operativa El salto no está en añadir más datos, sino en conectar los existentes bajo una lógica clara. Esto implica: Cuando este trabajo no está hecho, aparecen fricciones muy habituales como dificultar para alinear equipos, dependencia de perfiles concretos y la pérdida de oportunidad a un modelo más escalable a través de automatización por la falta de estructura en la forma de tomar desiciones y documentarlos. Digitalizar no es el primer paso, es el resultado Una vez que esa lógica está definida, es cuando la tecnología cobra sentido: Pero sin ese trabajo previo de identificar cómo estructurar y escalar el criterio revenue dentro de un hotel ↗, la automatización no hace más que acelerar decisiones que aún no están bien estructuradas; y en el peor de los escenarios, termina bloqueando al equipo y convirtiéndose en una inversión poco aprovechada. 🔍 Una revisión útil (y poco habitual) Más allá de revisar precios o forecast, hay una pregunta más estructural: ¿Tenemos definido cómo tomamos decisiones o solo estamos reaccionando a lo que ocurre? Dicho de otra forma: ¿Podemos explicar qué variables utilizamos y cómo las combinamos en cada escenario? Si no es así, el margen de mejora no está en el siguiente ajuste de pricing, sino en construir ese sistema de decisión desde la base. El siguiente paso es poder identificar tus ingredientes revenue como invita la última publicación de Smart Travel News aquí↗.

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¿Es realmente el 100% de ocupación en un hotel la meta perfecta?

Némesis Zerga — Wed, 04 Mar 2026 18:10:02 +0000

Un hotel a plena capacidad parece reflejar, en apariencia, que todo marcha bien. Habitaciones llenas, recepción con movimiento, restaurante completo. A simple vista, parece la prueba definitiva de que todo está funcionando. Pero en revenue management, la realidad es más matizada. Hemos preguntado a nuestras especialistas en #RevenueTechnology, Carmen Sánchez Martínez y Carolina Bobes, y la conclusión es clara: llenar el hotel no siempre significa haberlo hecho de la manera más rentable. La visión experta: más allá del lleno total Carmen Sánchez Martínez, Responsable de Experiencia de Cliente lo resume con claridad: “Alcanzar el 100% de ocupación suele percibirse como la meta perfecta para cualquier hotel, pero no siempre refleja una gestión eficiente ni garantiza la máxima rentabilidad.” Detrás de un hotel completo pueden existir realidades muy distintas. Puede ser el resultado de una estrategia sólida, basada en lectura de demanda, control de inventario y pricing inteligente. O puede ser simplemente el efecto de haber activado tarifas demasiado bajas o haber abierto disponibilidad sin una planificación clara. El dato aislado —el lleno— no explica la calidad de la decisión. Lo que realmente importa es cómo, cuándo y a qué precio se ha alcanzado ese 100%. Cuando el 100% de ocupación hotel sí es una buena noticia Desde el punto de vista comercial, una ocupación completa puede ser señal de: Si ese 100% de ocupación hotel se consigue gracias a una estrategia bien planificada —por ejemplo, anticipando un evento en la ciudad o gestionando correctamente la demanda en fechas clave— entonces sí estamos ante una señal positiva. En palabras de Carolina Bobes, nuestra Directora Comercial: “No toda ocupación al 100% es buena por igual. Si se llena gracias a un evento o a una venta bien planificada, genial, demuestra que la estrategia funciona. Pero si el hotel está completo con demasiada antelación y sin una estrategia detrás, puede ser señal de que no se ha vendido de la manera más rentable. En cambio, llegar al 100% con pocos días de antelación y habiendo vendido correctamente las habitaciones también es positivo, porque significa que se ha gestionado bien la disponibilidad y los precios. Lo importante no es solo llenar el hotel, sino llenarlo de manera rentable y en el momento adecuado.” La clave está en el timing (tiempo adecuado) y en la estrategia que hay detrás. Los riesgos ocultos de un 100% de ocupación hotel Desde la óptica del revenue management, alcanzar el 100% también puede esconder ciertos riesgos: 1. Haber dejado dinero sobre la mesa Si el hotel se llena con demasiada antelación, puede significar que había margen para vender más caro. Un cierre prematuro del inventario puede indicar que el precio estaba por debajo del potencial real del mercado. En otras palabras: el problema no es estar lleno, sino estar lleno demasiado pronto… y demasiado barato. 2. Presión operativa y experiencia del cliente Un hotel al 100% incrementa la presión en: Esa tensión operativa puede afectar directamente a la calidad del servicio y a la experiencia del huésped. Y sabemos que la rentabilidad no solo se mide en ADR o RevPAR, sino también en reputación y fidelización. 3. Menor margen ante imprevistos Con ocupación completa, el margen de maniobra prácticamente desaparece cuando: El margen de maniobra prácticamente desaparece. Entonces, ¿es mejor un 80/90% que un 100%? Desde la lógica del revenue management, el objetivo no debería ser llenar el hotel a cualquier precio, sino maximizar el ingreso y la rentabilidad total. En muchos casos, es más saludable para el negocio: …que un 100% vendido a base de descuentos excesivos. El 100% de ocupación hotel no es un KPI aislado. Debe analizarse junto a: El verdadero objetivo: llenar de forma rentable y en el momento adecuado La obsesión por el lleno total responde más a una percepción emocional que a una estrategia financiera. Un hotel rentable no es el que siempre está lleno.Es el que sabe: Porque, al final, el revenue management no trata de ocupar habitaciones.Trata de tomar decisiones inteligentes que impulsen la rentabilidad de forma sostenible. Y eso, a veces, implica aceptar que el 100% de ocupación hotel no es la meta… sino una consecuencia bien gestionada.

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Cómo sacar partido a un RMS más allá del pricing

Carmen Sánchez Martínez — Fri, 19 Dec 2025 15:13:33 +0000

Durante años, los Revenue Management Systems (RMS) se han percibido como una herramienta diseñada únicamente para la automatización de precios. Sin embargo, cabe desatacar que es más que un Price changer, ya que contribuye de manera estratégica a incrementar la rentabilidad y la profesionalización en la gestión del alojamiento. En este artículo veremos al RMS más allá del pricing. ¿Y cómo conseguimos sacar partido a un RMS más allá del pricing? 1. Anticiparse es ganar Un RMS bien configurado actúa como un radar: En un entorno cada vez más competitivo, anticiparse vale más que reaccionar. 2. Estrategia comercial sincronizada y basada en resultados: Pricing, distribución y marketing tienen que ir de la mano. El RMS permite: Así, cada acción deja de ser un experimento de prueba y error para convertirse en una decisión estratégica medible. 3. El RMS como palanca de profesionalización Más allá de la tecnología, un RMS impulsa un cambio de mentalidad: No sustituye al revenue manager, lo potencia, optimizando el tiempo para centrarse en decisiones estrategias y de crecimiento. Porque sí, “el tiempo es oro, y quien lo pierde, pierde un tesoro” ¿Y por qué tener un RMS más allá del pricing? Es una inversión en rentabilidad, tranquilidad y control. Los hoteles que lo utilizan más allá del pricing no solo venden mejor, sino que gestionan de forma más inteligente, eficiente y sostenible. Si tu RMS solo cambia precios, quizá ha llegado el momento de pedirle mucho más y con nosotros puedes conseguirlo.

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