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Revchill Madrid 2026: Retos del revenue management hotelero, muchas piezas, una misma estrategia

datahotel — Mon, 29 Jun 2026 11:16:07 +0000

En revenue management hotelero, pocas decisiones se mueven solas. Tocar una tarifa puede afectar a la demanda. Cambiar una condición puede alterar la conversión. Ajustar una restricción puede mejorar una fecha concreta, pero complicar otra. Y subir el ADR puede parecer una buena noticia… hasta que empieza a tensionar la percepción de valor del huésped. Durante RevChill Madrid, desde Dataria propusimos una dinámica sencilla para abrir conversación con profesionales del sector: escribir en las caras de un cubo de Rubik algunas de las problemáticas que aparecen en el día a día de los equipos revenue. La metáfora era sencilla, pero bastante precisa: trabajar en revenue se parece a resolver un cubo de Rubik. Hay muchas piezas en movimiento, muchas variables conectadas y pocas decisiones que no tengan efecto sobre las demás. El revenue hotelero no va solo de mover precios Uno de los temas que apareció con fuerza durante la dinámica fue el exceso de foco en el ADR. El ADR es una métrica clave en cualquier estrategia de revenue management. Ayuda a entender el precio medio al que se está vendiendo una habitación y permite analizar la evolución de la estrategia comercial del hotel. Pero cuando todo el análisis gira únicamente alrededor del ADR, se corre el riesgo de perder contexto. En determinados destinos o momentos de demanda, seguir empujando el ADR puede empezar a restringir reservas, reducir conversión o afectar a la percepción de valor del huésped. La pregunta no es solo cuánto más puede subir el precio, es si esa subida sigue teniendo sentido dentro del comportamiento real del mercado, la demanda disponible, el posicionamiento del hotel y la disposición del huésped a reservar. Cuando el ADR toca techo Durante la conversación surgió una reflexión muy concreta: en plazas muy tensionadas, como puede ocurrir en determinados momentos en ciudades como Barcelona, el precio puede llegar a un punto en el que deja de ser una simple palanca de rentabilidad y empieza a convertirse en una barrera. Seguir presionando al alza puede provocar un efecto contrario al esperado. Puede que el hotel mantenga un ADR elevado, pero también puede estar dejando fuera parte de la demanda, perdiendo oportunidades de ocupación o reduciendo su competitividad frente a otras alternativas percibidas como más equilibradas por el huésped. Disparidades, distribución y contexto: otras piezas del cubo Otro de los retos que apareció en la dinámica fue el control de disparidades. Las disparidades siguen siendo una preocupación recurrente para muchos equipos hoteleros, especialmente cuando la estrategia de distribución depende de múltiples canales, intermediarios y condiciones comerciales. Una disparidad no solo afecta al precio visible. También puede afectar a la confianza del usuario, al rendimiento del canal directo y a la percepción de control que tiene el hotel sobre su propia estrategia. Hablar de revenue management hotelero no es hablar únicamente de tarifas, es hablar de cómo se conectan precio, distribución, demanda, disponibilidad, condiciones de venta, competencia y comportamiento del huésped. Cada pieza importa. Pero lo realmente desafiante es entender cómo se relacionan entre sí. El día a día revenue: decidir con muchas variables a la vez La dinámica del cubo permitió poner sobre la mesa algo que muchos equipos revenue viven a diario: la presión por decidir rápido en entornos donde casi nada es lineal. Un revenue manager no solo analiza datos, además interpreta señales. Observa cómo evoluciona la demanda, cómo responde el mercado, qué está haciendo la competencia, cómo se comportan los canales, qué fechas necesitan impulso y qué decisiones pueden comprometer la rentabilidad futura. En ese contexto, optimizar no siempre significa subir más. A veces, optimizar es mantener, corregir una condición, proteger una fecha, o revisar la distribución. Tecnología para ordenar el criterio La tecnología aplicada al revenue management hotelero tiene sentido cuando ayuda a ordenar esa complejidad. Se trata de contar con una visión más clara para tomar decisiones con menos ruido y más contexto. Un buen sistema revenue ayuda a detectar oportunidades, anticipar riesgos, identificar desviaciones y convertir la información en una base útil para decidir. ¿Qué es RevChill? RevChill es un punto de encuentro para profesionales, estudiantes, proveedores y perfiles vinculados al Revenue Management que buscan compartir conversación en un entorno más relajado, cercano y sin el formato habitual de evento corporativo. Revchill, su segunda ocasión en Madrid El encuentro del pasado 10 de junio, celebrado en el Atípico Madrid en formato after work, fue una oportunidad para hablar de revenue desde un lugar muy concreto: el día a día de quienes toman decisiones en hoteles, cadenas y equipos de gestión. La dinámica del cubo de Rubik nos dejó una idea clara: los retos del revenue management hotelero rara vez se resuelven únicamente mirando una única métrica.

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Revenue creativo: cuando pensar diferente también mejora el rendimiento hotelero

datahotel — Tue, 19 May 2026 14:45:33 +0000

En revenue management hotelero, durante mucho tiempo se ha asociado la optimización únicamente al precio: subir tarifas, reaccionar a la demanda o ajustar más rápido que el mercado. Pero cada vez más equipos están descubriendo otra ventaja competitiva: el revenue creativo. Porque cuando todos miran los mismos datos, reaccionan parecido y utilizan estrategias similares, pensar distinto puede marcar una diferencia real. Precisamente sobre esta idea habló Erik Kjorstad recientemente durante el Smart Travel News Roadshow↗, compartiendo una reflexión muy alineada con el momento que vive el sector: muchas veces, el verdadero diferencial aparece cuando conseguimos salir de la reacción constante y generar espacio para pensar estratégicamente. Y ahí es donde la automatización también cambia de papel. No solo ayuda a agilizar operativas o automatizar tareas repetitivas, sino que permite recuperar tiempo para analizar mejor, cuestionar decisiones habituales y replantear estrategias revenue desde otro ángulo. Hace unos días compartimos precisamente algunos pasos sencillos para entrenar un pensamiento revenue más creativo: Porque muchas veces, el revenue más interesante no nace de reaccionar más rápido, sino de encontrar nuevas formas de interpretar el contexto, distribuir la demanda o generar valor más allá del precio.

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Revenue hotelero vacacional: menos operativa, más estrategia · Entrevista a Erik Kjorstad

datahotel — Wed, 13 May 2026 10:27:52 +0000

La conversación sobre la automatización de la operativa revenue sigue ganando peso dentro del sector hotelero, especialmente en el segmento vacacional, o concretamente —revenue hotelero vacacional—donde la complejidad operativa suele multiplicarse entre cupos, canales, restricciones, turoperadores y cambios constantes de demanda. Recientemente, Smart Travel News publicó una entrevista con Erik Kjorstad, Strategy Director de Dataria Revenue Technology, en la que se profundiza precisamente en uno de los grandes retos actuales del revenue management hotelero: cómo automatizar procesos sin perder flexibilidad, criterio ni capacidad estratégica. Durante la entrevista, Erik explica cómo el desarrollo del RMS Vacacional de Dataria nace de una pregunta muy concreta: cómo cerrar el círculo de la automatización de la operativa revenue dentro del ecosistema hotelero vacacional. Una evolución que integra automatización de cupos, restricciones, inventario, alertas y upselling por tipologías dentro de una misma lógica de trabajo flexible y adaptable a cada hotel. La entrevista también pone el foco en una idea cada vez más relevante dentro del revenue management hotelero: automatizar no consiste únicamente en ejecutar más rápido, sino en liberar espacio operativo para que los equipos puedan dedicar más tiempo al análisis, la estrategia y la toma de decisiones con criterio. Además, se abordan algunos temas que marcarán la evolución del sector en los próximos años: Puedes leer la entrevista completa aquí:“Con el RMS Vacacional, buscamos cerrar el círculo de la automatización de la operativa revenue” – Smart Travel News

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Eventos: Revenue creativo y estrategia hotelera en el Partner Event de Expedia Group

datahotel — Tue, 12 May 2026 09:46:04 +0000

Recientemente participamos en el Partner Event de Expedia Group 2026 junto a hoteleros de Málaga y la Costa del Sol en una jornada marcada por el análisis, el revenue creativo y la estrategia hotelera entre conversaciones sobre el futuro del sector hotelero. Durante el encuentro se compartieron datos clave sobre demanda, comportamiento del viajero y evolución del destino, gracias a las intervenciones de Pedro Alberto Bendala Azcárate, desde el Aeropuerto de Málaga-Costa del Sol, y Rafael Fuentes García, desde Turismo y Planificación Costa del Sol. Pero además de hablar de datos y tendencias, hubo espacio para otra conversación que cada vez genera más interés dentro del sector: el revenue creativo y estrategia hotelera. Por parte de Dataria Revenue Technology, Pau Rivera propuso un pequeño ejercicio a la plaza:¿Qué idea de revenue más creativa has tenido últimamente? Y ocurrió algo interesante. Cuando los equipos consiguen salir durante un momento de la operativa diaria, empiezan a aparecer ideas diferentes: nuevas formas de interpretar la demanda, estrategias menos automatizadas por inercia y planteamientos que van más allá de competir únicamente en precio. Una reflexión muy alineada con algo que cada vez vemos más en revenue management hotelero: automatizar procesos no debería servir solo para ejecutar más rápido, sino también para recuperar espacio para pensar mejor. El encuentro dejó reflexiones muy interesantes sobre automatización, revenue creativo y estrategia hotelera dentro del actual contexto turístico de la Costa del Sol. Gracias al equipo de Expedia Group, al equipo de ME Málaga y a todos los profesionales que participaron en una jornada donde, más allá del evento, quedaron conversaciones e ideas que siguen dando vueltas días después.

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De la operativa a la estrategia: cómo estructurar el criterio en revenue management hotelero

Carmen Sánchez Martínez — Thu, 30 Apr 2026 12:46:27 +0000

Cuando el RMS no refleja tu estrategia: el problema es el criterio En revenue management hotelero, la tecnología avanza más rápido que nunca. Sin embargo, muchos hoteles siguen sintiendo que sus herramientas no reflejan cómo realmente toman decisiones. Aquí aparece una fricción habitual: el sistema propone, pero no encaja. Y eso no siempre es un problema de la herramienta, sino del criterio en revenue management hotelero. La clave no está en adaptarse al sistema, sino en identificar un sistema tecnológico lo suficientemente flexible para que se adapte a la estrategia. Además, antes de automatizar, hay algo más importante: definir cómo decides. El criterio en revenue management: de intuición a sistema Con el tiempo, todo revenue manager desarrolla un criterio propio basado en experiencia, conocimiento del mercado y comprensión del cliente. Este “pensamiento revenue” permite anticipar la demanda, interpretar el contexto y reaccionar con agilidad. El problema es que muchas veces ese conocimiento no está estructurado. Vive en la cabeza del equipo, no en el sistema. Y cuando el criterio no está definido, ninguna automatización funciona bien. El riesgo de un RMS como caja negra Cuando una herramienta no refleja tu forma de pensar, se percibe como una caja cerrada. No porque lo sea técnicamente, sino porque: Esto genera desconfianza y acaba llevando a lo de siempre: desactivar automatizaciones, volver a Excel y pasar a tomar decisiones reactivas. Estructurar el criterio: el paso previo a automatizar Aquí es donde cambia el enfoque: Hoy, las soluciones más avanzadas permiten trasladar el criterio al sistema, pero para eso primero hay que hacerlo explícito. Estructurar el criterio en revenue management hotelero implica: De esta forma, la automatización no sustituye al revenue manager, sino que ejecuta su lógica de forma consistente y escalable además de pasar a ser una extensión natural de la estrategia. De ejecutar a diseñar decisiones Este cambio no va de usar más tecnología, sino de usarla mejor. Implica estructurar lo que antes era intuición. Convertir decisiones en procesos claros permite mejorar la coherencia, ganar eficiencia y dedicar más tiempo a lo verdaderamente estratégico. En este punto, el revenue deja de ser una gestión reactiva y pasa a ser un sistema diseñado. El verdadero cambio en revenue management hotelero El futuro del revenue management hotelero no pasa por elegir entre tecnología o criterio humano. Pasa por algo más exigente:👉 convertir el criterio en una estructura clara y ejecutable Cuando una herramienta respeta tu forma de pensar y la potencia, deja de ser un sistema para convertirse en un aliado real. Preguntas clave para estructurar tu criterio revenue Antes de automatizar, conviene parar y responder: Si estas respuestas no están claras, el problema no es la herramienta. Es momento de identificar y construir el criterio en revenue management de tu hotel. Este artículo es un extracto del artículo original publicado en Tecnohotel, exploralo aquí ↗

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El problema no es la operativa: es no poder salir de ella en el revenue management hotelero

datahotel — Mon, 27 Apr 2026 13:50:15 +0000

En el Smart Travel News Roadshow Marbella 2026, celebrado en Les Roches Marbella, abrimos un espacio poco habitual en el día a día del revenue management hotelero: parar para pensar. ¿Por qué las nuevas ideas en revenue management hotelero surgen fuera de la operativa? Erik Kjorstad, Director de Estrategua en Dataria, lo explicaba en su flash-talk “Revenue: Volver a ganar” con una idea muy clara: en el revenue management hotelero, las mejores decisiones no aparecen mientras ejecutas, sino cuando te das el espacio para replantear lo que estás haciendo. Es en ese cambio —de la inercia a la intención— donde empieza a construirse una estrategia de revenue diferente. En hotelería, la operativa nunca desaparece. Siempre hay algo que ajustar, revisar o reaccionar. Y eso forma parte del revenue management hotelero. El problema no es ese, sino cuando toda la gestión se queda ahí, sin margen para cuestionarla. Porque es fuera de la operativa donde el revenue management hotelero realmente evoluciona: en las decisiones que no responden al día a día, sino que lo rediseñan. En revisar lo que funciona hoy para entender si seguirá funcionando mañana, y en transformar la ejecución en criterio. Cómo salir de la operativa en el revenue management hotelero Esto es lo que nos llevamos del Smart Travel News Roadshow Marbella 2026. No se trata de hacer más, ni siquiera de hacerlo mejor, sino de decidir qué merece la pena seguir haciendo… y qué no dentro de tu estrategia de revenue management hotelero. Porque a veces, mejorar el revenue management hotelero no empieza en el precio. Empieza en el momento en el que alguien se para a pensar. Y es ahí donde la automatización cambia de papel: deja de ser solo eficiencia operativa y pasa a ser una herramienta para crear espacio. Espacio para pensar, para diseñar decisiones y para construir un revenue management hotelero más consciente, más estratégico y más alineado con lo que realmente quieres conseguir. ¿Quieres saber más de Automatización en Revenue Management hotelero? ¡Te lo contamos! Solicita una DEMO con nuestras especialistas aquí ↗

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¿Es realmente el 100% de ocupación en un hotel la meta perfecta?

Némesis Zerga — Wed, 04 Mar 2026 18:10:02 +0000

Un hotel a plena capacidad parece reflejar, en apariencia, que todo marcha bien. Habitaciones llenas, recepción con movimiento, restaurante completo. A simple vista, parece la prueba definitiva de que todo está funcionando. Pero en revenue management, la realidad es más matizada. Hemos preguntado a nuestras especialistas en #RevenueTechnology, Carmen Sánchez Martínez y Carolina Bobes, y la conclusión es clara: llenar el hotel no siempre significa haberlo hecho de la manera más rentable. La visión experta: más allá del lleno total Carmen Sánchez Martínez, Responsable de Experiencia de Cliente lo resume con claridad: “Alcanzar el 100% de ocupación suele percibirse como la meta perfecta para cualquier hotel, pero no siempre refleja una gestión eficiente ni garantiza la máxima rentabilidad.” Detrás de un hotel completo pueden existir realidades muy distintas. Puede ser el resultado de una estrategia sólida, basada en lectura de demanda, control de inventario y pricing inteligente. O puede ser simplemente el efecto de haber activado tarifas demasiado bajas o haber abierto disponibilidad sin una planificación clara. El dato aislado —el lleno— no explica la calidad de la decisión. Lo que realmente importa es cómo, cuándo y a qué precio se ha alcanzado ese 100%. Cuando el 100% de ocupación hotel sí es una buena noticia Desde el punto de vista comercial, una ocupación completa puede ser señal de: Si ese 100% de ocupación hotel se consigue gracias a una estrategia bien planificada —por ejemplo, anticipando un evento en la ciudad o gestionando correctamente la demanda en fechas clave— entonces sí estamos ante una señal positiva. En palabras de Carolina Bobes, nuestra Directora Comercial: “No toda ocupación al 100% es buena por igual. Si se llena gracias a un evento o a una venta bien planificada, genial, demuestra que la estrategia funciona. Pero si el hotel está completo con demasiada antelación y sin una estrategia detrás, puede ser señal de que no se ha vendido de la manera más rentable. En cambio, llegar al 100% con pocos días de antelación y habiendo vendido correctamente las habitaciones también es positivo, porque significa que se ha gestionado bien la disponibilidad y los precios. Lo importante no es solo llenar el hotel, sino llenarlo de manera rentable y en el momento adecuado.” La clave está en el timing (tiempo adecuado) y en la estrategia que hay detrás. Los riesgos ocultos de un 100% de ocupación hotel Desde la óptica del revenue management, alcanzar el 100% también puede esconder ciertos riesgos: 1. Haber dejado dinero sobre la mesa Si el hotel se llena con demasiada antelación, puede significar que había margen para vender más caro. Un cierre prematuro del inventario puede indicar que el precio estaba por debajo del potencial real del mercado. En otras palabras: el problema no es estar lleno, sino estar lleno demasiado pronto… y demasiado barato. 2. Presión operativa y experiencia del cliente Un hotel al 100% incrementa la presión en: Esa tensión operativa puede afectar directamente a la calidad del servicio y a la experiencia del huésped. Y sabemos que la rentabilidad no solo se mide en ADR o RevPAR, sino también en reputación y fidelización. 3. Menor margen ante imprevistos Con ocupación completa, el margen de maniobra prácticamente desaparece cuando: El margen de maniobra prácticamente desaparece. Entonces, ¿es mejor un 80/90% que un 100%? Desde la lógica del revenue management, el objetivo no debería ser llenar el hotel a cualquier precio, sino maximizar el ingreso y la rentabilidad total. En muchos casos, es más saludable para el negocio: …que un 100% vendido a base de descuentos excesivos. El 100% de ocupación hotel no es un KPI aislado. Debe analizarse junto a: El verdadero objetivo: llenar de forma rentable y en el momento adecuado La obsesión por el lleno total responde más a una percepción emocional que a una estrategia financiera. Un hotel rentable no es el que siempre está lleno.Es el que sabe: Porque, al final, el revenue management no trata de ocupar habitaciones.Trata de tomar decisiones inteligentes que impulsen la rentabilidad de forma sostenible. Y eso, a veces, implica aceptar que el 100% de ocupación hotel no es la meta… sino una consecuencia bien gestionada.

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Cómo sacar partido a un RMS más allá del pricing

Carmen Sánchez Martínez — Fri, 19 Dec 2025 15:13:33 +0000

Durante años, los Revenue Management Systems (RMS) se han percibido como una herramienta diseñada únicamente para la automatización de precios. Sin embargo, cabe desatacar que es más que un Price changer, ya que contribuye de manera estratégica a incrementar la rentabilidad y la profesionalización en la gestión del alojamiento. En este artículo veremos al RMS más allá del pricing. ¿Y cómo conseguimos sacar partido a un RMS más allá del pricing? 1. Anticiparse es ganar Un RMS bien configurado actúa como un radar: En un entorno cada vez más competitivo, anticiparse vale más que reaccionar. 2. Estrategia comercial sincronizada y basada en resultados: Pricing, distribución y marketing tienen que ir de la mano. El RMS permite: Así, cada acción deja de ser un experimento de prueba y error para convertirse en una decisión estratégica medible. 3. El RMS como palanca de profesionalización Más allá de la tecnología, un RMS impulsa un cambio de mentalidad: No sustituye al revenue manager, lo potencia, optimizando el tiempo para centrarse en decisiones estrategias y de crecimiento. Porque sí, “el tiempo es oro, y quien lo pierde, pierde un tesoro” ¿Y por qué tener un RMS más allá del pricing? Es una inversión en rentabilidad, tranquilidad y control. Los hoteles que lo utilizan más allá del pricing no solo venden mejor, sino que gestionan de forma más inteligente, eficiente y sostenible. Si tu RMS solo cambia precios, quizá ha llegado el momento de pedirle mucho más y con nosotros puedes conseguirlo.

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Cómo el análisis temporal de los KPIs de un hotel cambia la forma de entenderlo

Némesis Zerga — Tue, 07 Oct 2025 14:59:10 +0000

El análisis temporal de los KPIs de un hotel permite mirar los datos no solo como cifras aisladas, sino como historias que se desarrollan en el tiempo. Esta perspectiva aporta claridad, contexto y permite tomar decisiones más precisas. A continuación, explicamos qué es, cómo hacerlo, por qué importa, con qué herramientas, errores frecuentes y cómo lo abordamos desde Dataria. 1. ¿Qué es el análisis temporal de los KPIs de un hotel? El análisis temporal consiste en observar la evolución de los indicadores clave —como RevPAR, ADR, ocupación o pickup— a lo largo del tiempo.No se trata solo de registrar cifras: se trata de entender cómo cambian, por qué y cuándo.Esta lectura permite identificar patrones, anticipar picos de demanda y detectar desviaciones respecto a periodos anteriores o proyecciones planificadas. 2. ¿Cómo se hace? Para hacer un análisis temporal efectivo se deben seguir algunos pasos clave: Esta metodología convierte los KPIs de las métricas revenue de los hoteles en información útil, no solo en estadísticas. 3. ¿Por qué es importante? El análisis temporal de los KPIs de un hotel aporta ventajas estratégicas: En resumen, aporta claridad y perspectiva, transformando los datos en decisiones más precisas y efectivas. 4. ¿Con qué se hace? Tradicionalmente, este análisis requería hojas de cálculo complejas o múltiples dashboards. Hoy, herramientas de Business Intelligence hotelera permiten centralizar y visualizar la información de forma más clara y rápida.Un sistema adecuado debe ofrecer: Con un BI, puedes centralizar todos los datos y visualizarlos en un mismo panel, lo que facilita cada uno de estos pasos. Además, un BI para hoteles permite incorporar comparativas automáticas, generar alertas visuales, filtrar por segmentos o canales y profundizar en cualquier período de tiempo con un solo clic. De este modo, los KPIs revenue dejan de ser cifras aisladas y pasan a contar la historia completa del negocio, mostrando patrones, tendencias y oportunidades que de otro modo podrían pasar desapercibidas. 5. Errores comunes al hacer análisis temporal de los KPIs de un hotel Algunos de los errores más habituales que limitan el valor del análisis temporal son: Evitar estos errores permite que el análisis temporal sea un verdadero motor de insights estratégicos. 6. ¿Qué proponemos desde Dataria? Desde Dataria hemos diseñado el Calendario BI de KPIs, una vista que facilita el análisis temporal de los indicadores de tu hotel: En pocas palabras, el Calendario BI convierte los KPIs en un tablero temporal parte de nuestro Business Intelligence hotelero, donde cada dato tiene su lugar y cada decisión su momento. ¿Quieres conocerlo más a fondo? Agenda una DEMO y descúbrelo en profundidad guiado por nuestro equipo.

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Revenue Management sostenible en hoteles: ¿sostenibilidad en tu estrategia de precios?

Caro — Wed, 17 Sep 2025 07:04:00 +0000

Siempre me ha fascinado cómo el Revenue Management puede influir en decisiones que van más allá del pricing. Quizás porque, desde que empecé en esto, no he podido evitar juntar mi trabajo con mi otra gran pasión: la sostenibilidad. Y cuanto más avanzo, más claro lo tengo, el turismo tiene un papel clave en el cambio que necesitamos. Pero ese cambio no vendrá solo por convicción. También necesita números. Métricas. Estrategia. ¿Podemos medir lo sostenible? Durante mucho tiempo, el Revenue se ha centrado en maximizar ingresos. Pero ¿y si también pudiera ayudarnos a entender el valor económico de nuestras decisiones sostenibles? No como un “extra”, sino como parte integral de la estrategia. No se trata de crear nuevos sistemas, sino de mirar los datos con otra perspectiva. Aquí comparto algunas métricas que he empezado a explorar, que pueden ayudarte a ponerle cifras a lo verde, son las conocidas como Green Revenue Metrics. Mi selección: 4 KPIS de Revenue Management sostenible en hoteles para comenzar Green ADR Light ↗ Green RevPAR ↗ Eco Choice Rate ↗ Sustainable Ancillary Revenue Share ↗ Más allá de las métricas de Revenue Management sostenible: ¿qué nos dicen estos datos? Un Green ADR Light más alto puede indicar que el cliente percibe valor en lo sostenible. Un Eco Choice Rate elevado sugiere que hay un segmento dispuesto a elegir lo verde si se le comunica bien. Y cuando los ancillaries sostenibles ganan peso, tenemos una historia que contar: la de un hotel que no solo vende camas, sino valores. No pretendo dar lecciones. Solo compartir lo que veo desde dentro. Porque creo que el RMS puede ser mucho más que una herramienta de precios. Puede ser un espacio donde se mide el impacto, donde se posicionan productos sostenibles, y donde se demuestra que lo verde también puede tener retorno. Quizás el verdadero reto no sea crear nuevas métricas, sino atreverse a mirar las que ya tenemos con otros ojos. Porque cuando el revenue manager empieza a hablar el lenguaje de la sostenibilidad, algo cambia. Y ese cambio, aunque pequeño, puede ser el inicio de una transformación más grande. Y tú, ¿Qué opinas?

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