2026

PORTADA criterio en revenue management hotelero

De la operativa a la estrategia: cómo estructurar el criterio en revenue management hotelero

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Cuando el RMS no refleja tu estrategia: el problema es el criterio En revenue management hotelero, la tecnología avanza más rápido que nunca. Sin embargo, muchos hoteles siguen sintiendo que sus herramientas no reflejan cómo realmente toman decisiones. Aquí aparece una fricción habitual: el sistema propone, pero no encaja. Y eso no siempre es un problema de la herramienta, sino del criterio en revenue management hotelero. La clave no está en adaptarse al sistema, sino en identificar un sistema tecnológico lo suficientemente flexible para que se adapte a la estrategia. Además, antes de automatizar, hay algo más importante: definir cómo decides. El criterio en revenue management: de intuición a sistema Con el tiempo, todo revenue manager desarrolla un criterio propio basado en experiencia, conocimiento del mercado y comprensión del cliente. Este “pensamiento revenue” permite anticipar la demanda, interpretar el contexto y reaccionar con agilidad. El problema es que muchas veces ese conocimiento no está estructurado. Vive en la cabeza del equipo, no en el sistema. Y cuando el criterio no está definido, ninguna automatización funciona bien. El riesgo de un RMS como caja negra Cuando una herramienta no refleja tu forma de pensar, se percibe como una caja cerrada. No porque lo sea técnicamente, sino porque: Esto genera desconfianza y acaba llevando a lo de siempre: desactivar automatizaciones, volver a Excel y pasar a tomar decisiones reactivas. Estructurar el criterio: el paso previo a automatizar Aquí es donde cambia el enfoque: Hoy, las soluciones más avanzadas permiten trasladar el criterio al sistema, pero para eso primero hay que hacerlo explícito. Estructurar el criterio en revenue management hotelero implica: De esta forma, la automatización no sustituye al revenue manager, sino que ejecuta su lógica de forma consistente y escalable además de pasar a ser una extensión natural de la estrategia. De ejecutar a diseñar decisiones Este cambio no va de usar más tecnología, sino de usarla mejor. Implica estructurar lo que antes era intuición.  Convertir decisiones en procesos claros permite mejorar la coherencia, ganar eficiencia y dedicar más tiempo a lo verdaderamente estratégico. En este punto, el revenue deja de ser una gestión reactiva y pasa a ser un sistema diseñado. El verdadero cambio en revenue management hotelero El futuro del revenue management hotelero no pasa por elegir entre tecnología o criterio humano. Pasa por algo más exigente:👉 convertir el criterio en una estructura clara y ejecutable Cuando una herramienta respeta tu forma de pensar y la potencia, deja de ser un sistema para convertirse en un aliado real. Preguntas clave para estructurar tu criterio revenue Antes de automatizar, conviene parar y responder: Si estas respuestas no están claras, el problema no es la herramienta. Es momento de identificar y construir el criterio en revenue management de tu hotel. Este artículo es un extracto del artículo original publicado en Tecnohotel, exploralo aquí ↗

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Portada RGPD Hoteles normativa sobre DNI en hoteles en España

¿Es obligatorio pedir el DNI en hoteles? Qué dice la normativa en España

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En los últimos meses, la normativa sobre DNI en hoteles en España ha generado muchas dudas en la operativa diaria de los alojamientos. Con la entrada en vigor del Real Decreto 933/2021, la obligación de recoger datos de los huéspedes está clara. Lo que no siempre está tan claro es cómo hacerlo correctamente. Y aquí aparece una de las preguntas más repetidas: ¿Es obligatorio pedir el DNI en hoteles o guardar una copia? La respuesta es sencilla: no es obligatorio solicitar una copia del DNI. Qué exige la normativa sobre DNI en hoteles El Real Decreto 933/2021 establece que los alojamientos deben recoger determinados datos de los huéspedes antes del check-in. Entre ellos: Esto forma parte de la normativa de registro de viajeros en hoteles en España. 👉 Pero importante: La ley obliga a recoger datos, no a almacenar documentos completos. El error más común en hoteles Para cumplir con esta normativa, muchos alojamientos han optado por pedir: 📄 Copia del DNI o pasaporte Es una práctica extendida… pero incorrecta. Por qué no debes pedir una copia del DNI Según la Agencia Española de Protección de Datos, solicitar una copia del DNI en hoteles: ❌ Supone un exceso de datos❌ Vulnera el principio de minimización del Reglamento General de Protección de Datos El motivo es claro: el DNI contiene más información de la necesaria, como fotografía o datos personales adicionales, que no forman parte de las obligaciones legales del alojamiento. Además, almacenar estos documentos aumenta el riesgo de uso indebido o suplantación de identidad. Cómo cumplir la normativa correctamente La forma correcta de aplicar la normativa de DNI en hoteles es más simple de lo que parece: ✔️ Recoger únicamente los datos obligatorios✔️ Utilizar un formulario (digital o en recepción)✔️ Verificar la identidad sin almacenar el documento Cómo verificar la identidad sin copiar el DNI Una de las dudas habituales es cómo validar la identidad del huésped sin pedir el documento. Existen varias opciones: Es decir, puedes cumplir con la normativa sin necesidad de almacenar copias. DNI en hoteles: más allá de la ley Este tema no va solo de cumplir con la normativa de protección de datos en hoteles. Va de algo más amplio como reducir riesgos, optimizar procesos y evitar recopilar información innecesaria. En muchos casos, los procesos se mantienen por inercia. Pero este es un buen ejemplo de algo que conviene revisar. No es obligatorio pedir una copia del DNI en hoteles en España.Lo obligatorio es recoger los datos necesarios para identificar al huésped, y hacerlo respetando el principio de minimización.

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revenue management hotelero volver a ganar marbella

El problema no es la operativa: es no poder salir de ella en el revenue management hotelero

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En el Smart Travel News Roadshow Marbella 2026, celebrado en Les Roches Marbella, abrimos un espacio poco habitual en el día a día del revenue management hotelero: parar para pensar. ¿Por qué las nuevas ideas en revenue management hotelero surgen fuera de la operativa? Erik Kjorstad, Director de Estrategua en Dataria, lo explicaba en su flash-talk “Revenue: Volver a ganar” con una idea muy clara: en el revenue management hotelero, las mejores decisiones no aparecen mientras ejecutas, sino cuando te das el espacio para replantear lo que estás haciendo. Es en ese cambio —de la inercia a la intención— donde empieza a construirse una estrategia de revenue diferente. En hotelería, la operativa nunca desaparece. Siempre hay algo que ajustar, revisar o reaccionar. Y eso forma parte del revenue management hotelero. El problema no es ese, sino cuando toda la gestión se queda ahí, sin margen para cuestionarla. Porque es fuera de la operativa donde el revenue management hotelero realmente evoluciona: en las decisiones que no responden al día a día, sino que lo rediseñan. En revisar lo que funciona hoy para entender si seguirá funcionando mañana, y en transformar la ejecución en criterio. Cómo salir de la operativa en el revenue management hotelero  Esto es lo que nos llevamos del Smart Travel News Roadshow Marbella 2026. No se trata de hacer más, ni siquiera de hacerlo mejor, sino de decidir qué merece la pena seguir haciendo… y qué no dentro de tu estrategia de revenue management hotelero. Porque a veces, mejorar el revenue management hotelero no empieza en el precio. Empieza en el momento en el que alguien se para a pensar. Y es ahí donde la automatización cambia de papel: deja de ser solo eficiencia operativa y pasa a ser una herramienta para crear espacio. Espacio para pensar, para diseñar decisiones y para construir un revenue management hotelero más consciente, más estratégico y más alineado con lo que realmente quieres conseguir. ¿Quieres saber más de Automatización en Revenue Management hotelero? ¡Te lo contamos! Solicita una DEMO con nuestras especialistas aquí ↗

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portada digitalizar el criterio en revenue

Lisboa o Barcelona: digitalizar el criterio, el siguiente paso del revenue hotelero

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El pasado febrero de 2026, parte del equipo de Dataria estaba en Barcelona, en el Roadshow de Smart Travel News, mientras que otra cruzaba la frontera hacia Lisboa para participar en la BTL – Better Tourism Lisbon Travel Market, junto a Host Hotel Systems. Dos ciudades. Dos contextos. Pero una misma conversación de fondo: el revenue está cambiando. Y no tanto por las herramientas, sino por cómo se toman decisiones dentro de los hoteles y como incide la tecnología en esto. En esta entrada hablaremos de la importancia de digitalizar el criterio revenue hotelero. Dos ciudades, una misma realidad Barcelona y Lisboa podrían parecer escenarios distintos, pero lo que observamos en ambas tenía mucho en común: equipos con acceso a más datos que nunca, múltiples herramientas y una alta presión operativa, sobre todo en los hoteles vacacionales. Aun así, muchos hoteles, independientemente de su tipología, pueden sentirse identificados. Y nos referimos a una de las paradojas más habituales en el revenue actual: Cuanta más tecnología tenemos, más difícil parece ordenar y digitalizar el criterio revenue. No porque falten datos o herramientas, sino porque se hace evidente la falta de estructura para convertirlos en decisiones consistentes. De automatizar precios a estructurar decisiones Durante años, el foco ha estado en automatizar: precios, respuestas y operativa. Esto, sin duda, aporta eficiencia, pero también deja al descubierto algo importante: La automatización solo acelera decisiones que no siempre están bien definidas. No se trata solo de automatizar lo que hacemos, sino de definir mejor cómo decidimos. El concepto clave: digitalizar el criterio revenue En Lisboa, dentro del programa Host Speakers, compartimos una idea que cada vez aparece más en las conversaciones con hoteleros: Digitalizar el criterio revenue. Erik y Carolina durante su ponencia en la pasada BTL. ¿A qué nos referimos exactamente? A convertir la estrategia y la lógica de decisión del hotel en algo claro, documentado, compartido y aplicable de forma consistente. No para sustituir el criterio humano, sino para preservarlo, alinearlo dentro del equipo y hacerlo escalable. Vacacional: donde digitalizar el criterio revenue cobra más sentido En el segmento vacacional, esta necesidad se vuelve aún más evidente. Hablamos de entornos donde conviven canales online y tour operación, las estancias son más largas, las restricciones y cupos tienen un peso clave y el impacto de una decisión se multiplica. Durante mucho tiempo se ha asumido que el vacacional tiene “menos margen estratégico”. Pero lo que vemos en la práctica es otra cosa: No faltan variables, sino espacio para trabajar con ellas en profundidad. Y esto, a su vez, demuestra cómo el bloqueo frente al avance tecnológico no está en la complejidad, sino en la carga operativa del día a día, que no permite ni reflexionar sobre mejoras ni implementarlas, incluso cuando ya han sido identificadas. Cambiar el rol del revenue (De ejecutar a diseñar) Cuando el criterio está estructurado y digitalizado, no solo cambian los resultados, sino también el tipo de trabajo. Las decisiones dejan de depender de momentos puntuales, lo que permite al equipo ganar autonomía. Al mismo tiempo, la operativa pierde peso frente a la estrategia. El revenue deja de ser solo ejecución para convertirse en diseño: de reglas, de escenarios y de estrategias a medio y largo plazo. Tecnología como extensión del criterio revenue (no como sustituto) Aquí es donde la tecnología encaja de verdad. No como un sistema que decide por el equipo, sino como uno que ejecuta lo que el equipo ha definido previamente. Cuando esto ocurre, la coherencia aumenta, la dependencia disminuye y el tiempo se libera para lo importante. La tecnología deja de ser una herramienta aislada y pasa a ser una extensión ejecutora del criterio del hotel. Conclusión: por qué digitalizar el criterio revenue hotelero no depende del mercado Lisboa o Barcelona: Vemos que está cambiando es la forma en la que los hoteles toman decisiones. El siguiente paso del revenue no está solo en tener más datos, ni siquiera en contar con mejores herramientas. Está en algo más estructural: en cómo se define, cómo se comparte y cómo se ejecuta el criterio. Y ahí es donde se abre una oportunidad real para los equipos. Si este enfoque encaja con tu forma de entender el revenue, podemos enseñarte cómo llevarlo a tu operativa diaria. 👉 Solicita una demo dedicada con nuestro equipo

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Antes del huésped, está el equipo: Endomarketing hotelero

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En una entrega más de la que ya podemos llamar la serie “La utopia de un hotel que se cuenta solo”↗ rescato un viejo conocido, el antes en tendencia “Endomarketing Hotelero”.  Endomarketing hotelero como activo de valor ¿Por qué ahora?  Una de las tendencias que ya se intuye es la revalorización del aspecto y del trato humano, potenciada por el creciente desarrollo de la IA. Volvemos a dar su lugar a la atención al cliente y a mirarla con ojos “bonitos”. En un sector que trabaja al servicio de otras personas —muchas veces llamado la “industria de la hospitalidad”— esto hace que tu staff sea un activo que, si se cultiva, se convierte en una oportunidad lowcost de “hacer marca”. Una forma tangible de que las acciones dirigidas a tu equipo repercutan, por ejemplo, en tu reputación en OTAs. ¿Qué es el Endomarketing hotelero? y ¿De qué va actualmente? Durante años, el endomarketing se tradujo en acciones sueltas: incentivos, kits de bienvenida, el día libre por tu cumpleaños… iniciativas bienintencionadas, pero muchas veces desconectadas entre sí y alejadas de una estrategia clara. Hoy el enfoque es otro. En un contexto donde el guest experience marca la diferencia, el endomarketing pasa por pensar en tu equipo o staff como si fuese tu cliente y tratarlo, en ciertos aspectos estratégicos, como tal. La premisa es: “cómo vive tu equipo la marca… y cómo la transmite sin darse cuenta”. La experiencia del huésped empieza antes de que llegue el huésped, comienza en cómo el equipo entiende y vive la marca. Esto conecta cultura de equipo + customer experience de forma muy natural.  Un equipo alineado crea experiencias coherentes. Un equipo desalineado crea experiencias aleatorias. Por definición, es el marco estratégico y todas aquellas acciones que definen los detalles sobre la comunicación de tu marca a tu público interno, o comunidad de trabajadores. Hoy, además, incluimos dentro del endomarketing la forma en la que tu propio equipo comunica tu marca u oferta, es decir, la estrategia, acciones y materiales que les permiten actuar como embajadores de tu marca.  “Hacer marca es trabajo de todos” (Hacerlo de verdad es otra cosa) Una frase que repetimos mucho y esto es fácil de decirlo, claro, pero hacerlo efectivo y que se sienta como una ilusión compartida por todo el equipo es el verdadero desafío. Para retratárolos mejor, os cuento con una analogía sencilla: hace poco empecé a ir a clases de skate (Si de monopatín). Cuando estás delante de una rampa, sabes que tienes que lanzarte. Has entrenado para ello y te sabes la técnica… pero lo que marca la diferencia es otra cosa: Si tus compañeros están allí, te animan, celebran tus intentos, si te dicen “dale, que sale”, te tiras comprometida con el resultado. Si no, dudas más. Y tardas más. En un hotel es similar: Un equipo que se siente acompañado, que entiende lo que está haciendo y por qué, no solo trabaja mejor: se atreve más. Y ese “atreverse o no” es la que acaba notando el huésped. Y aquí es donde caemos en la reflexión: ¿Cómo diseñar una estrategia de endomarketing hotelero que alinee la comunicación interna con la externa y contribuya al crecimiento de marca?Más allá de tener un buen ambiente de equipo. Se trata de que esa cultura tenga dirección, coherencia y un impacto real en cómo se percibe tu hotel fuera.

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Revenue hotelero en evolución: cómo estructurar y escalar el criterio revenue dentro de un hotel

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Hay una paradoja que, a simple vista, parece no tener salida y con la que muchos equipos de revenue conviven a diario: disponen de más datos y herramientas que nunca, pero viven con mayor presión operativa y dependencia de decisiones individuales. Cómo estructurar y escalar el criterio revenue dentro de un hotel empieza a tomar forma como una vía real para abordar esta situación. Es decir, convertir la estrategia y la lógica de decisión de los hoteles en procesos y reglas que puedan aplicarse de forma consistente primero mediante metodología y luego automatizable a través de tecnología. Lejos de sustituir el criterio humano, este modelo busca precisamente lo contrario: preservarlo, compartirlo y hacerlo escalable dentro de la organización con beneficios indirectos que además veremos más adelante. De la intuición individual a la inteligencia compartida Durante años, gran parte de las decisiones de revenue han dependido de la experiencia de una única persona o en el mejor de los casos, de un pequeño equipo. Sin duda este conocimiento experto es extremadamente valioso, esta situación también genera riesgos operativos: dependencia excesiva, dificultad para transmitir criterios al resto del equipo, estrategia sin documentar o identificar y  decisiones difíciles de replicar. Cuando esto ocurre, los hoteles suelen observar beneficios cómo: A raíz de la reciente charla de nuestra directora comercial, Carolina Bobes —“Cómo dejar de pasarse la pelota de la automatización”↗— y del gran interés que ha generado, desarrollamos este artículo para profundizar en «cómo estructurar y escalar el criterio revenue dentro de un hotel». La estructura en la que se presentó originalmente partía de una infografía sencilla, donde se recogen cuatro pasos clave para perder el miedo a automatizar. Llegar hasta aquí no es casualidad: es el resultado de una planificación detallada como la que desarrolla nuestro equipo y que desgranamos más abajo y que permite seguir los pasos con decisión. 5 pasos para digitalizar el criterio en revenue Este proceso no comienza con la tecnología, sino mucho antes con la estrategia. Carmen Sánchez, Responsable de Experiencia de Usuario nos explica que ha mapeado gracias a su experiencia con usuarios de Dataria Revenue Technology que la digitalización del criterio en revenue suele desarrollarse en cinco etapas clave. 1. Empieza por la estrategia, no por el software Antes de bucear en la amplia oferta de herramientas, es fundamental definir el rumbo del hotel. Esto implica establecer objetivos claros de revenue y rentabilidad en números concretos y posteriormente identificar los indicadores clave (KPIs) que acompañen el control y seguimiento de la efectividad de los ajustes llevados a cabo para alcanzar estos objetivos definidos. Estos aspectos, objetivos y KPIS a trackear y hacer seguimiento se recomiendan estén recogidos en un documento estilo ROADMAP donde se pueda ver además del paso a paso en la selección, adquisición e implantación tecnológica sino en el orden que se realizar.  Un esquema aproximado para este roadmap tecnológico claro y accionable podría ser: Por ejemplo, un hotel urbano detecta que su rentabilidad está limitada por una alta dependencia de OTAs y decisiones de pricing poco ágiles, por lo que define como objetivo aumentar su ADR un 10% y reducir el coste de distribución en 3 puntos en 9 meses. A partir de ahí, establece KPIs como RevPAR, coste de adquisición y mix de canales, y diseña un roadmap tecnológico donde identifica qué necesita incorporar (un RMS para optimizar precios, un BI para ganar visibilidad y un rate shopper para entender su posicionamiento), en qué orden implementarlo y qué impacto espera medir en cada fase. 2. Define el ecosistema tecnológico adecuado Una vez clara la estrategia, el siguiente paso es revisar las herramientas que la harán posible. Gracias al ROADMAP, podremos filtrar cada proveedor tecnológico bajo los criterios de selección que hemos construido. En esta fase, además se analiza el ecosistema actual de distribución y pricing del hotel, identificando dónde la automatización puede aportar valor y cómo las funcionalidades de sistemas como RMS, herramientas de Business Intelligence o Rate Shopper pueden trabajar de forma coordinada. En este punto ya no solo es preseleccionar proveedores recomendables, sino hacer el ejercicio inverso bajo las siguientes preguntas:  El objetivo no es añadir más tecnología, sino construir un stack coherente que respalde el horizonte tecnológico y a su vez, la estrategia del hotel. 3. Convierte el criterio en reglas operativas Es importante aclarar que en este punto no hablamos de la estrategia general de revenue tecnológico del hotel, sino de los criterios detrás de la política de precios y de segmentación, que es un componente clave para cumplir los objetivos generales planteados en el punto 1. Paso intermedio: Identificar y concretar la estrategia antes de digitalizarla No se puede automatizar eficazmente aquello que no se ha definido o identificado previamente: los objetivos de ADR, RevPAR, estrategia de distribución o mix de canales actúan como guía para cada decisión posterior. Para identificar esta estrategia puedes analizar tu operativa por medio de un cuestionario para entender cómo tomas decisiones en cuanto a estacionalidad, segmentación y tipo de demanda y umbrales, reglas internas y uso de datos históricos, por citar alguno de ellos. Una vez claros estos parámetros, la estrategia puede convertirse en operación: reaccionar ante cambios de demanda, ajustar precios según la posición competitiva o priorizar determinados segmentos de forma dinámica.  Es en este punto donde se produce el verdadero encuentro entre tecnología y personas:  Los algoritmos construidos gracias a reglas (conjunto de condiciones y acciones consecuentes) ejecutan la política de precios, mientras que el control y la interpretación siguen en manos del hotelero, asegurando que cada decisión esté alineada con los objetivos generales de la organización. Una vez identificada esta política de precios —por ejemplo, cómo ajustar tarifas según temporada, eventos o cambios en la demanda—, se traduce en reglas operativas que puedan ejecutarse mediante la tecnología: El roadmap tecnológico acompaña esta transición, marcando qué herramientas incorporar, en qué orden y cómo integrarlas, pero nunca reemplaza la lógica de decisión, sino que la amplifica y la hace escalable. 4. Alinea y forma al equipo La tecnología

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Cómo dejar de “pasarse la pelota” en revenue: de la operativa reactiva a la automatización con criterio en hoteles

Cómo dejar de “pasarse la pelota” en revenue: de la operativa reactiva a la automatización con criterio en hoteles

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En el último evento de TecnoHotel ↗ en una plaza consolidada y reconocida como la de Tenerife, Carolina Bobes, Directora Comercial de Dataria Revenue Technology, puso palabras a una sensación que muchos equipos revenue conocen bien, pero pocas veces verbalizan: “Esto podría automatizarse” y “No estamos aprovechando en profundidad nuestra tecnología”.   En un contexto donde la ocupación se mantiene fuerte, el foco ha cambiado.Ya no se trata de llenar habitaciones, sino de hacerlo mejor: con más margen, más espacio para el trabajo creativo y estratégico y menos fricción operativa. Y sin embargo, muchos equipos siguen atrapados en una dinámica conocida:decisiones urgente constantes, carga operativa elevada y una sensación de que automatizar lo existente es practicamente imposible ya que ni manualmente se controla al 100%. El problema no es la automatización. Es el criterio revenue Durante años, el revenue vacacional se ha gestionado desde la experiencia individual, decisiones basadas en negociaciones heredadas de contratos y temporadas históricas, ajustes reactivos, gestión de promociones y restricciones, dependencia de perfiles clave y muchas, muchas incidencias de última hora. El resultado es una operativa donde, cada día exige nuevas decisiones, el criterio no siempre es compartido, y se termina “pasándo la pelota” de la automatización, que además, se va “haciendo bola”. No porque no haya herramientas, sino porque o no se tiene una lógica o estrategia estructurada identificada que las sostenga o, no hay un roadmap claro de transición o evaluación tecnológica alineada con los objetivos estratégicos del hotel o cadena. Automatizar sin ordenar = escalar el caos Uno de los puntos más claros de la ponencia fue el enfatizado por Carolina, “Automatizar sin definir antes cómo decides solo multiplica el problema”. Cuando no existe una estrategia clara traducida o digitalizada en reglas: Por eso, el primer paso no es tecnológico, realmente es metodológico. De reaccionar a diseñar: el verdadero cambio La propuesta no pasa por automatizar más, sino por hacerlo de forma sólida y coherente según las particularidades y objetivos de cada hotel. Esto implica un cambio de enfoque: En otras palabras, no buscas automatizar decisiones, las desiciones seguirán siendo tomadas por el equipo o directiva revenue. Se trata más bien de automatizar los criterios de decisión que componen una estrategia. Y esto cambia completamente el rol del revenue, volviéndolo más creativo… con espacio real para pensar y decidir. El mito del vacacional: ¿realmente es rígido? Hubo un momento en el que se cuestionó algo que llevamos años dando por hecho: que el segmento vacacional tiene “poco juego”. Aunque, al mirarlo con más detalle, esa idea empieza a desdibujarse. Porque con una base de datos de calidad y sobre todo, el tiempo suficiente para hacer cruces de datos más innovadores, se pueden leer particularidadades como life time value, múltiples recorridos de cliente, comportamientos de demanda que no responden a un único patrón y una capacidad de segmentación mucho más amplia de lo que solemos activar. El problema no es la falta de variables. Es que todavía no estamos entrando lo suficiente en ellas. Muy probablemente porque estamos atrapados en una operativa absorbente. Automatización con criterio en hoteles sin perder control: sí, es posible Luego del juego de la marcó que marcó el inicio de la ponencia de nuestra directora comercial, reconocimos a través de diferentes posturas típicas, como uno de los mayores bloqueos del sector es el miedo: “Si automatizo, pierdo control” La clave está en cómo se diseña el sistema. Un enfoque basado en: bloques, reglas, lógica modular. Esto permite algo fundamental: que la tecnología no imponga una estrategia, sino que ejecute la del propio hotel. Así, la automatización se convierte en una extensión del criterio, en su digitalización podríamos decir. El verdadero impacto: recuperar el espacio para pensar Automatizar no va solo de eficiencia. Va de transformar el tipo de trabajo que desarrollan los equipo revenue. Cuando se traslada la carga operativa a la tecnología revenue: aparece el tiempo para analizar, probar, experimentar, ajustar con intención y construir estrategia. La automatización devuelve el espacio al pensamiento revenue para innovar, replantearse y desarrollarse. Y con ello, el revenue manager deja de gestionar el día a día… y empieza a diseñar cómo quiere jugarlo. Entonces, ¿por dónde empezar a automatizar con criterio en hoteles? La ponencia dejó una hoja de ruta clara, lo primero es identificar tu pensamiento revenue actual: Una nueva forma de entender la automatización en revenue La automatización no es el inicio del camino.Es una consecuencia de cuando tienes consolidada una estrategia y criterio revenue claro, compartido y estructurado, entonces tu stack tecnológico se convierte en un sistema que ejecuta tu estrategia, con la misma lógica y en todo momento. Aprende más sobre este concepto, en la charla de Carolina en Tenerife, en el paso Tecnohotel Ontour:

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POR Ingredientes Blog estrategia reveune Dataria

Antes del pricing, están los ingredientes de una estrategia revenue

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En revenue hotelero solemos poner el foco en el precio: cuánto subir, cuándo ajustar, cómo posicionarse frente al compset. Pero el pricing no es el punto de partida. Es la consecuencia de una estrategia revenue ajustada al potencial y objetivos de tu hotel. Antes de cualquier decisión de precio, hay una capa previa e inicial que muchas veces no está lo suficientemente definida o identificada: los factores que intervienen en esa decisión y la lógica con la que se combinan. A raíz del artículo publicado por nuestro equipo de contenido en Smart Travel News↗ ponemos el foco justo ahí. El problema no es la falta de información, sino su estructuración La mayoría de hoteles hoy operan con: El reto no suele estar en acceder a esta información, sino en definir cómo se utiliza de forma consistente en la toma de decisiones y en relación al tiempo operativo del equipo revenue. Es decir, no basta con mirar los datos. Hay que establecer qué peso tiene cada variable y en qué contexto. Sin ese marco, el resultado es conocido: Una estrategia revenue es un sistema de decisión Cuando hablamos de estrategia, no hablamos de una intuición general o de “tener experiencia”. Hablamos de algo mucho más concreto: un sistema que define cómo se toman decisiones de pricing en función de múltiples variables. Algunas de las más habituales: Pero lo relevante no es la lista, sino la relación entre ellas: 👉 ¿qué ocurre si sube la demanda en corto plazo?👉 ¿cómo afecta una cancelación elevada en determinados segmentos?👉 ¿qué margen de precio permite tu posicionamiento real, no solo el deseado? Sin responder a esto, el pricing se convierte en una reacción, no en una decisión. De variables sueltas a lógica operativa El salto no está en añadir más datos, sino en conectar los existentes bajo una lógica clara. Esto implica: Cuando este trabajo no está hecho, aparecen fricciones muy habituales como dificultar para alinear equipos, dependencia de perfiles concretos y la pérdida de oportunidad a un modelo más escalable a través de automatización por la falta de estructura en la forma de tomar desiciones y documentarlos. Digitalizar no es el primer paso, es el resultado Una vez que esa lógica está definida, es cuando la tecnología cobra sentido: Pero sin ese trabajo previo de identificar cómo estructurar y escalar el criterio revenue dentro de un hotel ↗, la automatización no hace más que acelerar decisiones que aún no están bien estructuradas; y en el peor de los escenarios, termina bloqueando al equipo y convirtiéndose en una inversión poco aprovechada. 🔍 Una revisión útil (y poco habitual) Más allá de revisar precios o forecast, hay una pregunta más estructural: ¿Tenemos definido cómo tomamos decisiones o solo estamos reaccionando a lo que ocurre? Dicho de otra forma: ¿Podemos explicar qué variables utilizamos y cómo las combinamos en cada escenario? Si no es así, el margen de mejora no está en el siguiente ajuste de pricing, sino en construir ese sistema de decisión desde la base. El siguiente paso es poder identificar tus ingredientes revenue como invita la última publicación de Smart Travel News aquí↗.

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team-building y cultura corporativa para equipos deslocalizados

Crónicas de un encuentro de fin de año de un equipo deslocalizado

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Ser un equipo deslocalizado tiene lo suyo. Por ejemplo, este año, la cena de fin de año planteó un reto importante ¿la hacemos en Zaragoza? Dataria nació en la ciudad del viento↗ luego de evolucionar de una consultora especializada en gestión y desarrollo de aplicaciones de grandes volúmenes de datos a ser la primera empresa española en hacer el primer prototipo de Rate Shopper↗ completamente de cero en el país. Como en años anteriores, Zaragoza había sido sede del encuentro anual y teniendo al 50 % del equipo repartido en otras latitudes nacionales, cogimos las maletas y nos fuimos de tour a Sevilla, la capital turística elegida para pasar unos días de conexión laboral y, por supuesto, de desconexión y celebración por los logros del 2025. Como no podíamos simplemente llamarle ni ser una “Cena de Fin de año”, esta es la recapitulación de nuestro team-building datariano, el ya conocido como DATAFEST, que fueron dos días dedicados a optimizar el TRevPER (Total Revibes por Equipo Reunido), una pequeña broma interna al mundo de las nomenclaturas y los KPIS con los que trabajamos a diario. Pauta de endomarketing: Aunque la fecha se consultó con todo el equipo para evitar ausencias, compartimos el programa por adelantado para que todos tuvieran una idea de lo que viviríamos; en este caso, se priorizó la comunicación clara sobre la sorpresa, dado que incluía un viaje de media distancia. La recepción y estadía fue en el Hotel Bécquer↗, empezamos con un recibimiento muy cálido por parte del equipo que ya marcaba el tono del encuentro. El siguiente paso sería una comida de mucho Food & Beverage para dar inicio al programa.  Disfrutamos de los sabores locales mientras compartíamos conversaciones, risas y anécdotas. Estos momentos ayudan a reforzar la confianza y nos recuerdan que la colaboración empieza con la cercanía, incluso fuera del entorno de trabajo habitual. Pauta de endomarketing: Aunque la fecha se consultó con todo el equipo para evitar ausencias, compartimos el programa por adelantado para que todos tuvieran una idea de lo que viviríamos; en este caso, se priorizó la comunicación clara sobre la sorpresa, dado que incluía un viaje de media distancia. Próxima parada: Clase de cocina práctica y cena, creatividad y cooperación Ponernos delantales y meternos en la cocina fue más que aprender recetas: fue un ejercicio de coordinación, creatividad y diversión. Cada plato era un proyecto colectivo que nos enseñaba a trabajar juntos, potenciar ideas y resolver problemas de manera colaborativa gracias al Taller Andaluz de Cocina que nos permitió vivir en primera persona la gastronomía sevillana🪭 💡 Pauta de endomarketing: Una manera lúdica, práctica y ¡apetitosa! de trasladar al equipo los valores de precisión y cooperación que aplicamos en nuestro día a día. Este tipo de dinámicas fortalecen el sentido de pertenencia y demuestran que cada contribución individual suma al éxito del equipo. Día 2: Sesión de team-building y trabajo en equipo: la esencia de Dataria El segundo día comenzó con dinámicas diseñadas para mejorar la comunicación, la confianza y la resolución de problemas en equipo. Cada ejercicio tenía un propósito: reforzar nuestra capacidad de colaboración, mantener la precisión que nos caracteriza y potenciar no solo la creatividad colectiva sino la comunicación clara y horizontal, recordándonos que cada miembro aporta ideas valiosas que impulsan a Dataria hacia el futuro. Para descontracturar el ambiente, iniciamos con la premiación a los mejores compañeros, en la que, con una divertida metáfora elegimos “categorías”, votamos de forma anónima y establecimos de forma democrática premios muy divertidos al estilo “Simón dice”. Esta actividad fue la antesala de compartir un Q&A con la directiva así como un buzón de sugerencias en vivo. Cerramos la sesión con un Vision Board colectivo, en el que cada datariano proyectó cómo imagina Dataria en 2027. 💡 Pauta de endomarketing: Dinámicas de team-building alineadas con los valores corporativos permiten que el equipo interiorice la misión y visión de forma vivencial.  Estas actividades refuerzan competencias clave como el liderazgo compartido, la creatividad, la comunicación efectiva y el pensamiento crítico, esenciales para mantener la precisión y la calidad en la operativa diaria. Además, incorporar dinámicas de gamificación al inicio ayuda a generar un clima deconfianza y participación que facilita una mayor implicación en las actividades posteriores. Del mismo modo, involucrar al equipo en la toma de decisiones de forma horizontal fomenta el compromiso, refuerza el sentimiento de pertenencia y activa una participación más genuina en el desarrollo colectivo. Sesión de fotos: capturando la esencia del equipo Durante las fotos individuales y de grupo, cada imagen se convirtió en un recordatorio visual de que detrás de la tecnología de Dataria hay personas comprometidas y conectadas. Documentar estos momentos refuerza nuestra identidad y nos permite compartir con otros cómo vivimos la cultura del equipo. 💡 Pauta de endomarketing: Documentar visualmente la experiencia refuerza la identidad corporativa y el orgullo de pertenencia. Además, funciona como una herramienta de comunicación interna y externa, poniendo en valor a las personas que representan y hacen realidad los valores de la empresa. Comida final y sobremesa de despedida: cerrar celebrando de vuelta a casa Cerramos el DATAFEST con una comida relajada, alargando la sobremesa entre conversaciones, risas y balance de lo vivido. Un último espacio para compartir aprendizajes y sensaciones antes de volver a casa, recordándonos que celebrar los logros y cuidar estos momentos también forma parte del trabajo en equipo.  Nos despedimos con la energía alta, más conectados y listos para afrontar los retos que ya están en marcha este 2026.

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Naming en hostelería Dataria

Nombra a tu hotel como merece: el naming en hostelería que vende sin vender

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1. El nombre como primer filtro invisible Muchos hoteles, por desconocimiento tienen la percepción errónea de que el naming es “el nombre que va en el cartel”.Pero en realidad es algo más: es el primer mensaje de posicionamiento que recibe el huésped, incluso antes de llegar a la web. Es el conjunto de expectativas que el nombre activa en su cabeza. No es lo mismo llamarse “Hotel Avenida” que “Casa Luminosa”. Los dos pueden estar en la misma calle, ofrecer el mismo servicio y costar lo mismo.Pero uno de los dos creará mucho antes una imagen más clara en la mente del huésped.Y en un mercado saturado, eso vende. Está claro que muchas veces el nombre de un hotel conlleva una historia detrás, quizás de la zona, del edificio o de una familia propietaria. En este caso, este nombre será el faro de nuestro storytelling y alumbrará cada comunicación relacionada, desde las elecciones de micronaming que veremos más abajo hasta el marketing digital. 2. El naming en hostelería como predictor de valor (sin decir precios) El naming influye directamente en la percepción de calidad y en la predisposición a pagar. No hace falta decir “somos premium”: basta con que el nombre sea coherente, evocador y tenga personalidad. Sigue esta lógica y descubre cómo el posicionamiento de marca empieza por el nombre o naming en hostelería: Pequeños matices… grandes cambios en la percepción. El naming clasifica sin clasificar, segmenta sin segmentar y sitúa: ¿eres urbano?, ¿relajado?, ¿histórico?, ¿romántico?, ¿experimental? El huésped inconsciente decide si ese mundo le pertenece antes de ver una sola foto. 3. Los nombres apagados que restan ventas en silencio Hay hoteles atrapados en nombres que no ayudan en nada a vender, aunque nadie lo diga en voz alta: El problema no es la falta de creatividad: el problema es la falta de identidad.Si tu nombre no diferencia, el huésped no recordará por qué debería elegirte. A veces no hace falta ni rebranding completo: basta con un ajuste, una línea narrativa, un subtítulo estratégico (también llamado tag o etiqueta) o un descriptor con alma también tienen el propósito de trasmitir más que alojamiento sino de comunicar el tipo de experiencia que pueden recibir los huéspedes potenciales. 4. Naming de habitaciones: la técnica silenciosa para subir ADR Aquí empieza la magia fina. La categoría de la habitación define la expectativa.Y la expectativa define el precio que el huésped considera razonable. Por eso hay tanta diferencia entre un naming funcional y uno evocador. Nombres funcionales como Standar Interior, Superior Vista Ciudad, Premium Vista Piscina no dicen nada del huésped. Hablan del plano, no de la experiencia. El nombre de las habitaciones muchas de las veces es seleccionado en medio de prisas y configuraciones rápidas bajo un foco muy comercial. Si en cambio, aplicamos una serie de filtros a modo de pregunta, podremos afinar nuestra oferta con un nombre evocador al asignarlo a la tipología. Estos filtros pueden ser: Y el filtro, ya muchas veces mencionado en esta columna a modo de pregunta «norte»: ¿Cómo comunica mi marca este nombre de tipología? Veamos un ejemplo de esto: “Estudio para dos · El Silencio” comunica tipología (2 PAX) y una intención (Desconectar quizás). Estos ejemplos no describen metros ni vistas: describen sensaciones, atmósferas y posiciones emocionales. Y aquí ocurre algo importante: el huésped está dispuesto a pagar más por una emoción que por un dato. No has reformado. No has ampliado. Solo has cambiado la forma en que cuentas lo que ya existe.Pero cambia la percepción… y sube el ADR. Así también, los extras pueden comunicarse de forma creativa. Algunos ejemplos son: Desayuno Sano, Brunch Continental, Encuentros a la Mesa o «A Mesa puesta» para denominar la media pensión. 5. Micro-naming: cuando cada espacio cuenta una historia El naming no acaba en la fachada: continúa dentro. Y aquí es fundamental recordar el mantra que mencionamos anteriormente: ¿Cómo comunica, el nombre de este espacio, mi marca?. Para adaptar el storytelling de mi hotel a estos micro.namings, puedes aplicarlo a modo de filtro. Por ejemplo; El nombre de las habitaciones muchas de las veces es seleccionado en medio de prisas y configuraciones rápidas bajo un foco muy comercial. Si en cambio, aplicamos una serie de filtros a modo de pregunta, podremos afinar nuestra oferta con con el nombre que asignamos a la tipología. Estos filtros pueden ser: ¿Qué tipología es? Single, doble, familiar. ¿Qué características tiene? Junior, Suite, Deluxe, Loft. ¿Qué se puede vivir allí? La experiencia o estado que invita a vivir esa habitación. ¿Qué sensación domina el espacio? Luz, silencio, amplitud, intimidad, refugio, apertura al paisaje. ¿Qué elemento del entorno o del edificio la define? Las vistas, la terraza, la historia del edificio, la arquitectura, el barrio. Y el filtro, ya muchas veces mencionado en esta columna a modo de pregunta «norte»: ¿Cómo comunica mi marca este nombre de tipología? Veamos un ejemplo de esto: “Estudio para dos · El Silencio” comunica tipología (2 PAX) y una intención (Desconectar quizás). Así también, los extras pueden comunicarse de forma creativa con sus propios filtros creados para ello: Algunos ejemplos son: Desayuno Sano, Brunch Continental, Encuentros a la Mesa o «A Mesa puesta» para denominar la media pensión. Más oportunidades de micro-naming: Espacios comunes y amenities Si pensamos en qué se puede vivir allí y en cómo comunica nuestra marca, cada rincón y cada detalle se convierte en una oportunidad para reforzar la experiencia del huésped. Por eso, antes de asignar un nombre, vale preguntarse: ¿solo estoy diciendo qué es este espacio o producto, o estoy transmitiendo también sensaciones, intención y personalidad? En los amenities, un simple “gel de baño” puede convertirse en una experiencia sensorial que recuerde al huésped la identidad del hotel. El micro-naming convierte lo cotidiano en relato. Le da al huésped la sensación de estar en un lugar pensado, no improvisado.Y sí: eso también vende. 6. Ejemplos reales He visto hoteles que han aumentado conversión o tarifa simplemente por renombrar: El naming no solo embellece: organiza la percepción del

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